Marktleiders zijn betweters

Een lumineus idee, ambitieuze doelstellingen en visies - zo begint het als je een bedrijf opricht. En wat gebeurt er daarna?

Voor sommigen helemaal niet, want zij ploeteren moeizaam voort tot zij het uiteindelijk opgeven. Anderen slagen erin een solide basis op te bouwen van waaruit zij goed kunnen leven. Telkens weer zijn er echter bedrijven die snel een leidende positie in hun marktsegment veroveren - zoals Tesla. Of zij bereiken groeicijfers van enkele honderden procenten binnen een jaar omdat zij niet alleen een goed bedrijfsidee hebben, maar duidelijk ook iets goed doen. Alleen wat?

Het standaardantwoord op de vraag wat sommige bedrijven succesvoller maakt dan andere, is te vinden in bijna elk managementhandboek. Het is gebaseerd op de concurrentiematrix die in de jaren tachtig is ontwikkeld door Harvard-professor Michael E. Porter. Volgens deze strategie behaalt een bedrijf een concurrentievoordeel als het met succes een van de volgende strategieën toepast:

• Kostenleiderschap door de kosten per eenheid zo laag mogelijk te houden. Het doel is niet om de laagste prijs aan te bieden, maar om een superieure kostenstructuur op te bouwen die u in staat stelt winst te maken, zelfs wanneer de concurrentie al verlies maakt. Typische voorbeelden zijn discounters zoals Lidl en Aldi, Ikea, Ryanair of het automerk Dacia.
• Differentiatie van de concurrentie, bijvoorbeeld door een uitstekende kwaliteit (Mercedes-Benz, Vitra of Rolex), unieke producten of productkenmerken (Polaroid, iPhone, Gameboy), een speciale dienst (Amazon, Thuisbezorgd of Cool Blue) of een positief imago (Red Bull, Lego, Disney, Samsung).
• Concentratie op een marktniche, zoals bepaalde regio's, geselecteerde doelgroepen of zeer gespecialiseerde producten. Deze strategie biedt de mogelijkheid om de behoeften van de klanten beter te begrijpen en eraan tegemoet te komen. Prominente voorbeelden hiervan zijn ASML, Tesla en Senseo.

Het voordeel van generieke modellen zoals de concurrentiematrix van Michael E. Porter is dat zij een ruwe routekaart bieden voor op groei gerichte bedrijven. Zij hebben echter het nadeel dat de beschreven categorieën in werkelijkheid ongeveer even zeldzaam zijn als eenhoorns of zwarte zwanen. In het echte leven vind je meestal hybride concurrentiestrategieën die bijvoorbeeld kostenleiderschap combineren met differentiatie, of differentiatie met focus. Swatch, bijvoorbeeld, was in het midden van de jaren tachtig zo succesvol met zijn combinatie van lage prijs en aantrekkelijk design dat de noodlijdende Zwitserse horloge-industrie kort daarna de wereldmarkt weer kon aanvoeren.

Het beperkte nut van theoretische modellen blijkt ook uit het feit dat zij niet kunnen verklaren waarom bijvoorbeeld de Britse voedselbezorger Deliveroo zijn omzet sinds zijn oprichting in 2013 bijna elk jaar heeft kunnen vertienvoudigen. Evenmin hoe leverancier van groene stroom Bulb Energy erin geslaagd is te groeien met een gemiddeld percentage van 1.159 procent, waardoor het in een recente rangschikking van de Financial Times het snelst groeiende bedrijf in Europa is geworden. En wat de reden is dat sommige bedrijven het in de Corona-crisis veel beter doen dan de concurrentie, kan hoogstens worden geraden aan de hand van de matrix van Porter.

Het is duidelijk dat strategieën en de voortdurende aanpassing ervan aan de reële behoeften van de klanten een centrale voorwaarde voor groei zijn. En natuurlijk kunnen jonge bedrijven op nieuwe markten sneller groeien dan traditionele bedrijven op verzadigde markten. Maar het is ook een feit dat bedrijven zich op totaal verschillende manieren ontwikkelen, ondanks dezelfde positionering en vergelijkbare uitgangsposities. Economen en managers wijzen er dan ook herhaaldelijk op dat het niet alleen van belang is wat de toppresteerders doen. Hoe ze het doen is minstens zo belangrijk.

Men zou de bedrijven willen toeschreeuwen: Zorg voor je processen als je uniek wilt blijven! Bundel je kennis, systematiseer het! Zorg ervoor dat het up-to-date blijft en maak ten slotte uw kennis mobiel zodat het op het juiste moment beschikbaar is waar het nodig is!

Daarvoor is niet eens een grootschalig kennismanagementproject nodig dat de hele bedrijfscultuur op zijn kop zet. Het is veel gemakkelijker en sneller - met een moderne Digital Adoption Solution, die de eigen kennis van het bedrijf uit de bestaande silo's bevrijdt en rechtstreeks bij de werknemers brengt.

Zelfs dit gaat niet zonder slag of stoot, de kennis moet immers uiteindelijk zo efficiënt beschikbaar zijn dat zij een concurrentievoordeel kan worden. Maar de inspanning blijft beheersbaar. Zelfs in grotere bedrijven kost het vaak maar een paar maanden om bestaande kennis te systematiseren en bij te werken en deze zodanig te cureren dat de werknemers er in de praktijk gebruik van kunnen maken overeenkomstig hun respectievelijke taken en rollen.

Toch kan een oplossing voor digitale adoptie niet in de plaats komen van een holistische aanpak. Misschien ontbreekt nog wel het belangrijkste ingrediënt voor concurrentievoordeel: werknemers die er op hun werkplek voor zorgen dat hun eigen kennisvoordelen effect sorteren op de markt en bij de klanten. Groeikampioenen en concurrerende leiders hebben een voordeel omdat zij niet alleen superieur zijn op bepaalde gebieden, maar in alles wat zij doen, d.w.z. op elke werkplek in het bedrijf en in elke afzonderlijke processtap. Omdat zij de gegevens van hun klanten beter bijhouden en evalueren dan de concurrentie, weten zij meer over hen en kunnen zij beter inspelen op hun behoeften. En omdat, net als bij Amazons servicegids, alle medewerkers precies weten wat het winkelend publiek verwacht - bijvoorbeeld probleemloos retourneren als het product niet bevalt - zorgen ze voor een consistent betere winkelervaring.

Zelfs enkele maatregelen kunnen een beslissende bijdrage leveren tot het behoud en de uitbreiding van de eigen concurrentievoordelen. Het is belangrijk mensen en technologieën samen te brengen, de aanvaarding van innovatieve methoden, instrumenten en organisatievormen te bevorderen en elke werknemer zo precies mogelijk de daarvoor vereiste kennis bij te brengen.

Dat klinkt niet erg spectaculair. Maar als dit er geleidelijk in slaagt de performance-knoppen in alle workflows omhoog te draaien, levert dat een concurrentievoordeel op dat een enorm verschil maakt. Simpelweg omdat het je de kans geeft om je visie te leven. Zoals ik al zei: Een beetje moeite is nodig. Maar het is het waard.