Die Zukunft von Learning & Development

Da der Begriff außerhalb unserer Branche nicht so geläufig zu sein scheint, worum geht es bei Learning & Development (L&D) im Wesentlichen und warum die Unterscheidung zwischen L&D und HR?

Paul Jocelyn: Ich glaube, dass die Team- und Stellenbezeichnungen mit dem Zusatz L&D (Learning & Development) heute mit Sicherheit Bestandteil der Herausforderung sind. In den Köpfen von Managern und Arbeitnehmern ist L&D häufig ein “Kürzel” für “Training” oder “Schulung” und diese sprachliche Barriere wird mit der Zeit unweigerlich weitergegeben. Es lohnt sich, einmal darüber nachzudenken, wie die Abspaltung von L&D in ein separates Team oder eine separate Abteilung eigentlich zu der Barriere zwischen Lernen und “richtiger Arbeit” in den Köpfen von Arbeitnehmern und Managern geführt haben könnte. Ich glaube auch, dass der HR-Gedanke die gleiche Identitätskrise durchläuft – erfüllt die HR ihren Zweck als Enabler und Accelerator von Organisationen, wenn es um Wertschöpfung und die Ausschöpfung des Mitarbeiterpotenzials geht?

Brauchen wir Learning & Development überhaupt, wenn es bereits eine hervorragende Lernkultur im Unternehmen gibt?

Natürlich hat jedes Unternehmen bereits seine ganz eigene Lernkultur. Soviel steht fest. Häufig ist es auf übergeordnete Normen und soziale Strukturen zurückzuführen, dass das Unternehmen auf seinem Status Quo verweilt – anstatt als Katalysator zu fungieren und mit Blick auf die Zukunft auf neue Weise neue Werte zu schaffen. 

Ruft nicht schon allein die Tatsache, dass wir so etwas wie Learning & Development haben, einen gewissen Kontrollmechanismus hervor, wenn es um das Lernen am Arbeitsplatz geht? Wären wir nicht ohne L&D besser dran?

Ich denke, das ist offensichtlich! Die gesamte Lernindustrie beruht im Wesentlichen immer noch auf dem industriellen Grundgedanken “wir wissen, was wir von den Menschen verlangen müssen, um unser gewähltes Geschäftsmodell umzusetzen”. Dies ist der Ursprung von allem: dem Erstellen von Inhalten, dem Bereitstellen eines Zugangs zu den Inhalten, dem Messen der Interaktion mit den Inhalten. Ich denke, Organisationen sollten aufgeschlossener sein im Hinblick darauf, wie abhängig ihr zukünftiger Erfolg von einer Lernmentalität sein wird, oder ob sie auf Effizienz und Standardisierung setzen, um erfolgreich zu sein. Ich glaube, dass das Gleichgewicht in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein wird – aber irgendeine Form von Gleichgewicht muss es geben! 

Du sprachst von einer inneren Distanzierung der Menschen in Bezug auf ihre Arbeit. Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe für diese innere Abwendung? Was denkst Du?

Hier sind natürlich viele Faktoren im Spiel. Der “perfekte Sturm”, den ich im Webinar beschrieben habe, ist meiner Erfahrung nach ein immenser Faktor. In traditionellen, kosten- und effizienzorientierten Unternehmen, die ihre Mitarbeiter regelrecht “ausbeuten”, um die “Effizienz” zu maximieren, tragen diejenigen, die an vorderster Front stehen, die Produktivitätslast. Diesem Druck wird direkt begegnet mit sich schnell verändernden Erwartungen vonseiten der Arbeiter im Hinblick auf anspruchsvollere Arbeitsmöglichkeiten, stärkere Unterstützung durch die Führungskräfte und mehr Autonomie. 

Du hast den Unterschied herausgearbeitet zwischen “produktivem Lernen”, also dem Lernen zur Verbesserung von Effizienz/Qualität/Compliance, und “generativem Lernen”, welches uns ermöglicht, Probleme zu lösen und neue Möglichkeiten zu identifizieren. Glaubst Du, dass das Verhältnis zwischen produktivem und generativem Lernen im Wandel begriffen ist?

Ich sehe den übergeordneten Fokus nach wie vor auf dem produktiven Lernen – das ist die traditionelle Landschaft, in der L&D einen Beitrag leisten soll. Interessanterweise hat L&D bei dem Versuch, sich auf bekannte Geschäftsprobleme und Geschäftspläne auszurichten, in der Praxis das Problem verstärkt, da sich seine Erfolgsmaßnahmen in die vorhandenen Denkstrukturen in der Organisation einfügen müssen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es in jeder Organisation immer auch “Bereiche” von generativem Lernen gibt. Die neue Chance für L&D besteht darin, diese zu identifizieren, die Vorteile zu verstehen und der breiteren Organisation dabei zu helfen, die Chance zu erkennen. Fang’ klein an, aber fang’ irgendwo an!

Was hältst Du von den vorhandenen Lernwerkzeugen? Inwieweit sind sie auch für die Ausübung von Kontrolle verantwortlich?

Wenn Du mit Lernwerkzeugen Lerntechnologien meinst, würde ich zustimmen, dass viele von ihnen immer noch die alte “Kontrollmentalität” vorherrschen lassen. Viele dieser Technologiewerkzeuge beruhen auf der Vorstellung “Lernen bedeutet Inhalte”. Das Speichern, Organisieren und Sortieren von Inhalten, das Bereitstellen eines zentralen Zugriffs und die Berichterstattung über die Interaktion mit den Inhalten sind daher wesentliche Merkmale. Wenn Du eine Führungskraft bist, die glaubt, dass sie weiß, was ihre Mitarbeiter brauchen, und dann dafür Sorge tragen, dass Ihre Mitarbeiter genau das erhalten – weil es zu dem “Leistungsniveau” führt, das Ihrer Meinung nach erforderlich ist –, klingt das sehr attraktiv. 

Muss es das Ziel von Learning & Development sein, nicht nur über das "Lernen" nachzudenken, sondern auch die Arbeitsweisen insgesamt zu verändern und eine Partnerschaft in dieser Hinsicht aufzubauen? Ich denke da an Agilität, Design Thinking usw. - wo "Lernen" nicht unbedingt das Hauptziel ist, sondern eher ein Nebenprodukt einer insgesamt integrierteren, kollaborativeren und iterativen Art zu arbeiten. 

Unbedingt. Im industriellen Modell war Regeltreue die Arbeit – das Fabriksystem hat mehr Wert durch Kontrolle geschaffen. In diesem System machten Standardisierung, Effizienz und Fehlerreduzierung den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens aus. Zweifelsohne haben wir dem industriellen, bürokratischen System viel zu verdanken – aber das alte, auf Knappheit und Mangel beruhende Modell spielt keine Rolle mehr. In einer Welt, in der die Antwort immer nur zwei Mausklicks entfernt ist, lautet die neue Herausforderung aus der Sicht von L&D (oder wie auch immer Sie die Menschen bezeichnen möchten, die diese Art von Arbeit ausüben): “Wie motiviere und belohne ich unsere Mitarbeiter, damit sie bessere Fragen stellen, die die Probleme unserer Kunden lösen?”. Die neue, differenzierende Chance (die in dem gleichen Sinne schwierig ist wie früher die Standardisierung von Prozessen für die Fabrikbesitzer schwierig war) besteht darin, Bedingungen zu schaffen, damit jeder Einzelne im Unternehmen besser reflektieren und lernen kann. 

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass allein schon der Begriff “Lernen” viele Führungskräfte, aber auch viele Mitarbeiter an der Basis abschreckt. Entweder, weil sie denken, dass Lernen unproduktiv sei oder weil es sie an ihre Schulzeit erinnert. Wie siehst Du das? Müssen wir als Learning Professionals gänzlich aufhören, über das Lernen zu reden, in dem Bewusstsein, dass es die neuen Herausforderungen sind, mit denen wir konfrontiert werden, dass es die neuen Probleme sind, die es gemeinsam zu lösen gilt, oder, einfach ausgedrückt, dass es die Arbeit ist, die getan werden muss, was das Lernen wirklich antreibt? Auch hier kann das Lernen nur als Nebenprodukt stattfinden, richtig? 

Ich stimme zu, dass uns Reden allein in der Praxis nicht viel weiterbringt. Es besteht eine Tendenz bei L&D Professionals, zu der sicheren “Kurzform” zurückzukehren, von der sie glauben, dass sie ihnen hilft, einen Zugang zu den Menschen zu finden. In Wirklichkeit ist Lernen keine “Sache”, die man anderen “antun” kann. Sie können zum Beispiel helfen, indem Sie Neueinführungen in Teams erleichtern, die von einer engeren Zusammenarbeit profitieren würden, Sie können ein Vorbild für "Reflexion" sein, Sie können Orientierungshilfe bieten, wo und wann sie von den Menschen am stärksten benötigt wird, Sie können Mentoring-Beziehungen fördern und viele andere Möglichkeiten nutzen, damit sich Arbeit zum Besseren verändert. Aber Sie können niemanden zwingen, sich mit Lernen zu beschäftigen.