LERNLUST #34 // Lernen ist gesund

[Intro]
Lernlust, der Podcast für alles rund ums Thema Corporate Learning. Wir sind Susanne Dube und Claudia Schütze und wir sind Learning Consultants bei der TTS. Schön, dass du heute dabei bist.

[Matthias Schmidt]
Bin ich tatsächlich auf Zahlen und Befunde gestoßen, die wirklich zeigen, wenn Menschen eine Lernbiografie haben, besonders am Arbeitsplatz, wirkt sich das sogar aufs Alter und die Gesundheit und auf die Hochaltrigkeit aus.

[Susanne Dube]
Ja klar, Menschen sind Menschen.

[Matthias Schmidt]
Also ich selber habe ja mal eine vernünftige Ausbildung gemacht, bevor ich viermal studiert habe.

[Susanne Dube]
Ein extrem spannendes Thema, guck mal die Zeit. Ich arbeite mittlerweile seit fast 19 Jahren mit Menschen im Thema Lernen. Mein Alltag besteht daraus, Lern- und Lehrkonzepte zu erstellen, Trainings, Webinare und Workshops und noch mehr durchzuführen.

Ich unterstütze Menschen im IT-Kontext bei der Gestaltung von Maßnahmen im Rahmen von Enablement und Change. Soweit so gut, doch was folgt daraus? Ja, manchmal habe ich das Gefühl, ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Umso schöner ist es für mich, wenn ich auf Menschen treffe, die sich auch dem Thema Lernen haben, aber aus ganz anderer Sicht darauf schauen. Prof. Dr. Renat Matthias Schmidt ist so einer. Er hat sich dem Lernen und der Lehre verschrieben, vornehmlich aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht.

Kein Wunder, dass ich ihn im Hochschulkontext aufgetrieben habe. Die These, die mich zu einem Gespräch mit ihm trieb, war, Lernen ist gesund. Was damit gemeint ist und warum es hier nicht nur um die Lernenden, sondern vor allem auch um Unternehmen und Organisationen geht.

Darüber spreche ich, Susanne, mit ihm, Matthias. Herzlich willkommen, lieber Matthias, zu mir auf dem Landessofa. Erstmal guten Morgen, ist ja zeitig heute.

[Matthias Schmidt]
Ja, guten Morgen. Ich freue mich sehr, diesen wunderschönen Morgen auf diesem Sofa zu verbringen.

[Susanne Dube]
Tatsächlich ist es ja so, dass wir beide uns theoretisch schon ganz viele Jahre kennen, praktisch aber erst vor Kurzem wieder getroffen haben, nämlich auf einem Alumni-Treffen an der Hochschule Zittau-Görlitz, wo ich studiert habe und du auch.

[Matthias Schmidt]
Ja, so ist das mit Biografien. Man trifft sich mal, man trifft sich wieder und dann trifft man sich und dann irgendwann sitzt man zusammen auf dem Sofa.

[Susanne Dube]
Genau. Und was ich über dich gelernt habe, jetzt wieder neu gelernt habe in letzter Zeit, ist, dass du ja ein ganz spannendes Arbeitsfeld hast, in dem du unterwegs bist. Und du hast aus diesem Arbeitsfeld, und das ist vielleicht so ein bisschen das Thema, was ich für heute für mich herausgreifen möchte in unserem Podcast, so Aussagen getroffen wie, ja, ich glaube ja, Lernen ist gesund und wir brauchen das Lernen in Unternehmen, gerade in der aktuellen Zeit des Agilenlernens, damit wir die Menschen gesund auch ins Alter kriegen.

So, das würde ich mal überspitzt darstellen, hast du gesagt. Stimmt's so oder habe ich das falsch wiedergegeben?

[Matthias Schmidt]
Absolut. Also vielleicht noch mal zwei Worte, wie ich überhaupt dazu gekommen bin. Ich bin ja nun Arbeits- und Organisationspsychologe geworden und habe ja, nachdem wir mal zusammen studiert haben, habe ich ja noch mal dreimal studiert, unter anderem an einer Universität und war, ich war im Psychiatrie-Seminar und saß dort, da saßen viele Menschen, denen es nicht gut ging und da dachte ich, Mensch, die Hälfte davon müssten wir da nicht haben, wenn die Arbeitswelt gut gestaltet wäre. Also es waren Menschen, die hatten schlimme Mobbingerfahrungen, die hatten Burnout, was ja immer noch nicht eine richtige Diagnose ist, aber DSM-5 ist ja schon und, und, und. Da habe ich gesagt, also können wir nicht vorher mal gute Arbeitsumgebungen schaffen, wo die Menschen einfach fröhlich glücklich sind und dann habe ich mich mit dem Thema beschäftigt, lernhaltige Arbeit, gute Arbeitsgestaltung, Organisationsgestaltung und da bin ich tatsächlich auf Zahlen und Befunde gestoßen, die wirklich zeigen, wenn Menschen eine Lernbiografie haben, besonders am Arbeitsplatz, wirkt sich das sogar aufs Alter und die Gesundheit und auf die Hochaltrigkeit aus. Also es ist, bewältigen viel besser Dinge, also dieser Glaube, man ging mal zur Schule und geht dann arbeiten und ist irgendwann mal fertig mit dem Leben, also tatsächlich, wenn man so ein lebenslanges Lernen betreibt, ist das eine unglaublich gesund machende Sache.

[Susanne Dube]
Das finde ich total spannend, dass du das jetzt so sagst. Nun ist es ja so, dass gerade in der aktuellen Zeit dieses Thema, ja Gesundheits am Arbeitsplatz und ähnliches, ist ein relativ breites Thema und man spricht da viel von Resilienz, Mental Health, da gibt es Schlagworte. Was mir wichtig wäre, ist, dass du vielleicht dein Thema davon noch mal abgrenzt oder sagst, wie passt denn das da alles so rein?

[Matthias Schmidt]
Ja, das passt wunderbar rein. Also natürlich kann man sagen, es gibt ja auch Gesetze dazu, es gibt erstmal Arbeitsbedingungen und Bedingungen, die rundherum um mich sind und Sachen, die ich selber mitbringe. Das ist ja auch beim Lernerfolg nicht ganz unwichtig.

Also meine eigenen Interessen, die sitzen in mir. Meine Vorzüge, wann mein kognitives System besonders wach ist, also chronotypisch sitzt in mir, wird ja sogar feierabend. Kindlein müssen sonst wann zur Schule gehen, obwohl sie noch schlafen müssten und wenn sie gut lernen können, werden sie ins Bett gesteckt.

Also das ist ja im Extremfall wirklich ein Problem, sage ich mal, wenn das System rundherum nicht passt. Also es ist immer beides, Anlage und Umwelt. Und natürlich kann man ganz viel machen, also man kann am Individuum schön viel trainieren.

Ich kann was machen zum Thema Stressmanagement, kognitive Verarbeitungsmuster und es ist auch alles ganz wunderbar. Ich habe mir gesagt, aber bevor wir anfangen, am Verhalten zu schrauben, Leute, macht erst mal was mit den Verhältnissen und nicht so, dass ihr sagt, die Verhältnisse sind schlimm, jetzt suche ich mir aber einen Resilienten, der das aushält und dann ist es gut. Das habe ich leider schon gesehen am Ende der Tagung.

Es ist wunderschön, wenn ich sage, ich habe gute Bedingungen, also ich mache alles, dass meine Lernsoftware klappt, dass alles rundherum, meine Unterlagen, alles, womit ich arbeite, meine Tools, alles funktioniert. Und obendrauf bringe ich noch denjenigen bei, alles, was man so braucht zum guten Erholen, zum gesunden Essen und, und, und. Das hat nebenbei gesagt auch auf Lerneinfluss, wie viel ich wann esse.

Also es gibt so viele Faktoren. Also ich kann gerne, also ich finde es sehr schön, dass es Verhaltensmaßnahmen, Verhaltenspräventionsmaßnahmen gibt. Das ist ganz toll, aber eben erst mal die Bedingungen.

Und so steht es ja auch eigentlich im Gesetz drin. Ja, erst mal die Umwelt.

[Susanne Dube]
Was sind denn das für Bedingungen, wo du denkst, das sind die, die wir jetzt da schaffen müssen, um quasi eine Lernumgebung zu schaffen, die dann eben den Menschen vielleicht auch gesünder macht? Also vielleicht da nochmal diesen Bezug. Was kann man am Lernen tun, damit das funktioniert?

[Matthias Schmidt]
Also interessanterweise, die Arbeitspsychologen, also die Fachleute reden ja nicht viel miteinander. Die Lern- und Lehrpsychologen, die reden nicht mit den Arbeitspsychologen. Vielleicht mal ein bisschen mit den Motivationspsychologen.

Also das Ding ist, es ist schon relativ lange bekannt, spätestens seit Hackers Randungsregulationstheorie und verschiedenen anderen Dingen, dass lernhaltige Arbeitstätigkeit erst mal folgende ist, wo ich erst mal überhaupt vorbereite, durchführe und das Ergebnis sehe. Da wissen wir ganz normal, bei Lernmotivation, also wenn ich gar keinen Sinn erlebe, das ist ja das schönste, wenn uns das Setting erst mal den Sinn erlebt. Nicht sagen, ihr müsst das Telefonbuch bis morgen mal auswendig lernen.

Wozu? Aber wenn ich plötzlich einen Sinn erlebe und sage, das ist ja klasse. Oder es ist noch was, was mich total interessiert.

Das heißt, es liegt in der Arbeitsaufgabe, das Interesse. Da muss ich gar nicht von außen verstärkt werden, über irgendwelche Belohnungen, Bestrafungen oder was auch immer. Und also wir wissen das relativ gut, dass lernhaltige Arbeitsgestaltung, also Dinge sind, wo ich vorbereiten, durchführen und das Ergebnis sehe.

Dann kriege ich Rückmeldung, Feedback. Wenn das alles im Arbeitsprozess mit drin ist, ist das quasi nicht das klassische Lernsetting im Sinne einer Vorlesung oder eines Seminars, sondern das macht die Arbeit selbst. Und ich mache mal regelmäßig Seminare, auch in der Schweiz.

Und da habe ich eine Übung, da lasse ich die Teilnehmenden immer aufschreiben, was haben sie denn in den letzten drei Jahren am Arbeitsplatz gelernt. Und da gucken die mich alle an. Da sage ich, schreiben sie mal alles auf, jedes Tool, jede App, alles.

Und nach einer halben Stunde kommen die zurück mit riesigen Flipcharts, vollgemalt und sagen, also das ist total krass, was ich da gelernt habe. Und ich sage, ja, das haben sie so nebenbei gemacht. Das sind aber ganz viele Dinge, also technologische Sachen, Rundumführung, wir haben ein neues Tool, wir haben eine neue Organisationsform, neue Meetingarten, vielleicht ist der Arbeitsweg auch noch neu und und und.

Also gerade in Corona haben wir alle unglaublich viel gelernt, da mussten wir auch. Aber das sind so Dinge, die haben wir gar nicht so auf dem Schirm, weil wir quasi das klassische Setting, was ja ganz wichtig ist. Also ihr macht das ja ganz wunderschön, dass ihr dem Unternehmen natürlich auch Inhalte anbietet oder Settings anbietet, um genau die Dinge, die es braucht, gerade um aktuelle Arbeitsbedingungen, Organisationsanforderungen zu bewältigen.

Aber wir lernen eigentlich mehr oder weniger nebenbei. Das ist ein aktiver Prozess, der passiert, wenn wir einfach arbeiten sind. Ich mache diese Übung immer, um den Leuten auch nochmal zu demonstrieren, was passiert, wenn Menschen arbeitslos sind, was ja eine schwierige Sache ist.

Weil wir wissen, dass die nämlich auch dequalifizieren. Das heißt, der Gap zwischen denen, die jeden Tag was Neues lernen, eine neue App, eine neue oder oder oder und derjenigen, die quasi ihr Wissen und ihr Können und ihre Fähigkeiten nicht verwenden, also man dequalifiziert, man verlernt das leider. Use it, unloose it.

[Susanne Dube]
Umso spannend, bei denen zu bleiben, die tatsächlich im Arbeitsumfeld lernen. Was kann ich denn vielleicht als Unternehmen da generell noch tun, um das zu unterstützen? Also du hast gesagt, Feedback geben, eine sinnvolle Arbeit, die von Anfang bis Ende bei der Person liegt, wo dann eben auch das Wozu erkannt wird.

Gibt es noch mehr?

[Matthias Schmidt]
Ja, also wir müssen mal ganz oben anfangen. Ich fange mal gerne bei der Kultur an. Also da müsste man eigentlich schon bei unserer ganzen Kultur anfangen.

Also in unserer mitteleuropäischen, also Deutschland lässt sich nicht ganz so umreißen. Also die einige Nachbarländer sind ein bisschen ähnlich. Aber man muss erst mal gucken, wie sind denn die Leute überhaupt eingestellt auf Lernen?

Ist das für die was Aversives? Was gibt es denn für Narrative? Ist das eine Bestrafung?

So wie Schule muss man unter Tage und endlich darf man raus und so.

[Sprecher 4]
Ist das ein Gefängnis?

[Matthias Schmidt]
Oder ist das so, dass man sagt, wenn ich die Chance habe, mich weiterzuentwickeln, ist das eine wunderbare Sache? Das ist was Erstrebenswertes. Das ist etwas, was mich befreit.

Da kann ich explorieren. Da kann ich zu dem werden, der ich gerne möchte. Ich weiß es manchmal auch nicht genau.

Also mindestens mit 16 oder so habe ich noch keine Ahnung, was ich mit 50 will. Also viele Menschen kommen ja dann erst auf die Idee, mal zu spüren. Also das heißt, wir müssen erst mal in der Kultur anfangen und in der Organisation.

Jetzt gehen wir auf die Organisationskultur. Wenn es dort so ist, dass zum Beispiel diejenigen, die lernen und die sich weiterentwickeln, erst mal nicht sanktioniert werden. Also man sagt, du willst dich weiterentwickeln, bleib mal schön auf deiner Stelle.

Dann müssen wir dir noch mehr Geld bezahlen. Ich habe das leider schon erlebt in einigen Behörden. Da haben Leute dann illegal heimlich an einer Fernhochschule ein Master gemacht.

Jetzt hat sich das dort auch gedreht. Also man fördert das jetzt auch. Aber das ist auch so.

Wie wird mit denjenigen umgegangen, die sich weiterentwickeln? Die sind ja auch Modelle für andere. Thema Modelllernen.

Das heißt, ich kann dann beobachten. Und wie wird mit denen umgegangen, wenn die erfolgreich sind? Wird man neidisch oder werden die ausgelacht?

Oder supportet man die? Was ist dort für eine Kultur? Das gibt es ja auch an Schulen.

Es gibt Leute, wo der Streber eben ausgelacht wird. Dann gibt es Schulen, wo derjenige, der High-Performer ist, tatsächlich, wo man sagt, wie machst du das? Kannst du nicht für mich ein Mentor sein?

Erzähl mir mal, wie dir das gelingt? Das ist eine Kulturfrage. Und dann alles andere.

Ja, das zickert dann so durch. Also entsprechende Zeiten zu haben. Wann ich lerne?

Wie wird das vorbereitet? Wie werden mir überhaupt Angebote gemacht? Wie kriege ich überhaupt mit, was wir brauchen?

Darf ich selber bestimmen, was ich lerne? Kann ich selber mich einbringen und sagen, ich hätte gerne Lust, dieses und jenes noch zu machen? Ich an meiner Hochschule habe ja zum Glück das Privileg, dass das Grundgesetz mich da supportet im Sinne der Freiheit.

Also ich kann eigentlich mir jeden Weiterbildungskatalog nehmen. Also natürlich muss ich mal gucken, wie ich das bezahle. Aber es wird sozusagen bei mir sogar belohnt, wenn ich sage, ich mache jetzt noch eine Weiterbildung, wie streamt man am besten?

Vielleicht an der Filmakademie in Görlitz. Da haben wir ja eine Hochschule jetzt nebenbei für Hollywood. Also da kann man sowas machen.

Und wenn ich die Leute begeister, und ich meine, die Organisationen ziehen ja auch solche Leute an. Also es gibt ja Organisationen, die ziehen schon Schonungstypen, wie man so schön im AWM, das ist so ein Verfahren, wo man Werthaltung zur Arbeit messen kann. Es gibt Organisationen, die ziehen schon Schonungstypen an.

Und dann gibt es Organisationen, die ziehen auch eher Performer an, weil dort quasi die Umgebung ist, die diese Person braucht, um, dass es ihr gut geht. Also vielleicht erst mal ganz kurz. Also wir könnten das jetzt von der Kultur bis zu den Tools runterbrechen.

Also bis zu dem, was ihr macht, zum Beispiel auch die angemessenen didaktischen Voraussetzungen, Tools bis hin zur Software oder oder. Aber das hängt alles an der Kultur ab. Wie sehr ist das eine Organisation verankert?

Ist das wichtig? Wird das gelebt? Wird das unterstützt?

Wie geht die Führung damit um? Kriege ich Feedback? Lässt man mich auch mal probieren?

Wie ist das gemacht?

[Susanne Dube]
Und das ist tatsächlich was, was mir in meiner täglichen Arbeit wirklich auch begegnet, weil wir als Unternehmen oder gerade der Bereich, in dem ich bei uns tätig bin, wir sind ja diejenigen, die quasi in die Unternehmen reingehen und unterstützen, wenn es ein großes neues Lernfeld gibt. Das ist meistens eine große Veränderung, die gerade ansteht, sei es ein Systemrollout, der kommt oder sei es irgendwas anderes. Und hier spüre ich schon auch große Unterschiede zwischen den Unternehmen.

Also bei den einen sind wir relativ breit. Da können wir Barcamps anbieten. Da geht es um kleine Formate, die den Lernenden oder den den Usern eigentlich unterstützen sollen, dann, wenn er es braucht, weil er die Freiheit hat, sich das zu nehmen.

Wo man Austauschformate mit reinbringt, wo man Menschen zusammenbringt, Fachexperten und Lernende. Ich glaube, das ist so in meiner Vorstellung von dem, was ich jetzt von dir höre, dann vielleicht die ideale Welt. Und dann gibt es aber eben immer noch die Unternehmen, gibt es auch noch, wo gesagt wird, ja, macht mal ein schickes WBT und das WBT wird dann alles richten.

Ich habe jetzt bei einem Bekannten von mir ein WBT gesehen, was zum Glück nicht von uns gemacht worden ist, wo ich gedacht habe, so ein WBT, nur weil es ein WBT ist, richtet nicht alles. Das ist auch nur ein Format, was man vielleicht nutzen kann. Mein Herz schlägt immer noch für den persönlichen Kontakt, aber das ist ein bisschen Präferenz.

[Matthias Schmidt]
Ja, ich sage mal so, man kann jetzt nicht sagen, das ist jetzt die gute und die schlechte Organisation. Man muss immer sagen, die Kultur, die in der Organisation gelebt wird, ist irgendwie für die Organisation nützlich. Also ich sage mal so, eine Behörde unterscheidet sich ja maßgeblich von irgendeinem hoch innovativen Tech-Unternehmen.

Also erst mal ist die Behörde soll und muss Stabilität liefern. Das ist eine ureigenste, ich sage mal, ein ureigenstes Wesen von einer bürokratischen Behörde. Das ist aber etwas, was unglaublich schwierig zu verändern ist.

Ich habe gerade bei dir rausgehört, die Unternehmen, die haben vor allen Dingen nicht bloß ein Thema, welches Setting und welche Methoden ich nehme, sondern eigentlich haben die einen Change-Prozess. Also die haben einen Veränderungsprozess. Und ein Change-Prozess, der läuft nicht so, dass ich sage, ich plane, morgen erfolgreich zu sein.

Das wäre dann sowas wie, da gibt es ja ganz viele Dinge zur Effizienzoptimierung. Aber wenn ich sage, ich mache einen Change-Prozess, wo ich bestimmte Dinge komplett ändere und etwas machen muss, was bis jetzt noch niemand kann, das ist schon eine Herausforderung. Denn die rationale Einsicht kommt eher relativ schnell.

Das ist wie beim Raucher, der weiß oftmals, wenn er erzählt, also ich weiß, ich müsste jetzt mal aufhören zu rauchen, weiß ich schon, dann ist das alles nachher besser und so sagt mir der Arzt immer. Aber spätestens, wenn dann das, wir haben oft, das geht auch so mit Diäten und im neuen Jahr und so, immer rationale Einsicht relativ schnell da. Wir brauchen auch die emotionale Einsicht.

Und meistens fühlen wir uns da auch sehr hilflos. Und dann braucht es auch Führung, die mich laufen lässt. Das heißt, ich muss in der Zeit, weil da ist die Kompetenzerwartung, wenn ich was Neues machen muss, was ich noch nie gemacht habe, ganz gering, da brauche ich eine Führung, die mich dort unterstützt und eher coacht und machen lässt.

Und später, wenn sich die neuen Muster stabilisieren, dann kann ich wieder jemanden haben, der mir im Sinne der Führung, im Sinne von Instruktionen, Kontrolle und so weiter und sofort das stabilisieren. Aber gerade beim Lernen brauche ich dann eine Kultur, wo man mich probieren lässt und wo auch Fehler zugelassen werden, weil gerade Fehler sind dann notwendig, gerade wenn ich was ganz Neues mache, was ich vorher noch nicht gemacht habe. Und wir wissen ja, die Unternehmen, die regelmäßig in der Lage waren, was Neues zu machen, die haben es ja irgendwie geschafft, am Ball zu bleiben.

Gut, einige sind vom Markt wieder verschwunden. Also wenn ich zum Beispiel denke, der finnische Konzern Nokia, der hat ja mal Gummistiefel hergestellt, dann waren sie mal mit Mobiltelefonen. Also das ist immer ganz spannend, wie das dann so ging.

[Susanne Dube]
Die gibt es nicht mehr, ne?

[Matthias Schmidt]
Zumindest auf dem Mobiltelefonmarkt machen die jetzt andere Sachen. Da gab es aber dann plötzlich das iPhone und so weiter, wo vorher noch niemand gedacht hat, dass diese Firma mit dem Apfel da irgendwas mutten würde. Also das sieht man ja oftmals, wie diese Firmen gerade in der Lage sind, auf bestimmte Bedürfnisse sich auch anzupassen oder dann sogar zum Leader zu werden, zum Führer zu werden.

Und natürlich braucht es dort eben die Kultur, den Änderungsprozess und die dazugehörigen Methoden und Tools. Und manchmal wissen ja die Firmen auch noch gar nicht, was man lernen muss. Das heißt, die brauchen quasi da auch Beratung, wenn es darum geht.

Also wir wissen, wir müssen alle was lernen, aber wir wissen noch nicht genau, wie und was.

[Susanne Dube]
Ich meine, das ist ja so ein bisschen, du hast es vorhin erwähnt, die Pandemie hat uns viel zum Lernen gebracht. Da waren wir genau in so einer Situation. Ich glaube auch, die Umstellung, die Umwälzung, die wir jetzt gerade haben, auch in Organisationsstrukturen hin zu einem agilen Aufbau von Organisationen, das ist genau so ein Punkt.

Und ich glaube letztlich jetzt als drittes Beispiel vielleicht auch das Thema KI ist so als größtes Thema tatsächlich eins, wo wir genau an so einem Punkt drin sind. Lass mich mal kurz das Thema herausgreifen, dieser Wandel der Organisationsstrukturen. Ich erlebe die aktuelle Welt so, dass Unternehmen sagen oder das generell vielleicht so ein Sprech auch in unserer Umgebung ist, dass gesagt wird, Unternehmen müssen sich agil aufstellen, flexibler aufstellen.

Die Menschen sollen selbstständiger sein in ihrer Arbeit, eben weil sie diese Ganzheitlichkeit in ihr Arbeiten reinkriegen. Das ist ja auch ein riesiger Wandel, in dem wir uns gerade befinden. Und das ist ein Wandel, bei dem Lernen und gerade auch die Themen, in denen ich unterwegs bin, also Mitarbeiter, Ausbildung, vielleicht auch so ein bisschen Personalentwicklung im weitesten Sinne herausgegriffen, wirklich der Lernbereich, Trainingsbereich, wo sich da etwas verändert, wo vielleicht Kompetenzen auch nochmal anders sind.

Was sind denn für dich vielleicht so Kompetenzen, wo du sagst, die unterstützen das Lernen oder hat das Thema gesundes Lernen überhaupt ein bisschen was mit Kompetenzentwicklung zu tun oder bin ich da weit weg?

[Matthias Schmidt]
Absolut, absolut. Wir kriegen das gerade mit, also ich sage mal Global Player, also mit denen ich auch so arbeite, die sehr einen hohen Innovationsdruck haben, weil es gibt eben auch noch Firmen in China und woanders auf der Welt, die nicht nur, weil Made in Germany drauf steht, sondern weil die Produkte funktionieren super, mit einer unglaublichen Geschwindigkeit werden die immer besser und die wissen, es ist, wir kommen nicht hinterher mit der klassischen, ich verschicke ein 50-seitiges PDF, dann lernen die alle das auswendig, wie die neue Verwaltungsrichtlinie und dann machen die das so. Wir müssen quasi, weil wir das gar nicht schaffen mit diesen ständigen, ich sage mal klassischen Schulen, wir brauchen Kompetenzentwicklung und man hat herausgefunden, dass es eben nicht bloß, ich gucke ja immer, es gibt ja ganz viele Kompetenzmodelle, aber ich gucke mir immer gerne an, so diese schöne Modell, wo man zusammenfasst Methodenkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz und Fachkompetenz und natürlich kann ich die Fachkompetenz, wenn ich dann weiß, was ich brauche, kann ich das schulen, das mache ich auch. Ich wusste vieles bei Corona nicht, habe mich dann immer bei Google Tutorials durch, da hatte ich plötzlich die Software, die ich brauchte und das war so Fachgeschichten.

Jetzt kommt man aber auf die Idee, dass man zunehmend, weil gerade diese agilen Methoden ja auch ganz viel neue Anforderungen an die Sozialkompetenz stellen, wenn beispielsweise die klassische Organisationsstruktur, wie man sie kennt, da gibt es so drei Teammitglieder und einen Abteilungsleiter und und und und die Kommunikation läuft dann von oben nach unten über solche Geschichten. Wenn ich jetzt plötzlich sage, ich führe jetzt sowas ein, wie ein Beispiel, sowas wie Scrum, wo man sagt, das machen die da so toll bei der Softwareentwicklung. Lass uns doch jetzt mal das auch im Maschinenbau machen.

Da gibt es plötzlich nicht mehr die klassischen Hierarchien, dass man sich mit dem Titel anredet oder plötzlich völlige Transparenz. Man macht klar, was man gemacht hat, wo man ist, an welchem Schritt und sucht sich seine Arbeitspakete raus. Das ist natürlich ein Change-Prozess in den Leuten, also das ist eine Lärmerfahrung, weil das für viele komplett, die fühlen sich wie auf einem ganz anderen Universum.

Das heißt, der Umgang miteinander wird ein ganz anderer und wir merken das gerade, ich habe selber mitbegleitet bei einem großen internationalen Automobilbauer, der jetzt mal gemeint hat, ja, wir wollen jetzt mal einfach mal in dieser Abteilung da diese so eine agile Methode einführen und da war das genau dieses Paradox. Draußen gab es die Rituale mit, ja, wer hat seinen Parkplatz und so, was es so gibt, um Status zu zeigen, mit bestimmten Adresscodes und so weiter und wer auf welcher Etage wie viel Quadratmeter hat und Fenster in die richtige Richtung und plötzlich, und dort waren plötzlich alle per Du. Und das haben die Leute natürlich als komplett befremdlich wahrgenommen.

Ich habe gesagt, also es geht eben nicht, dass ich mir so punktuell irgendwas rauspicke, bloß weil es bei den anderen gut klappt. Ich muss immer gucken, wie das Gesamtbild erscheint. Ich kann auch nicht einen 30 Jahre alten VW Golf-Fahrer sagen, also dieser Motor von dem neuen Mitsubishi gefällt mir, den stecke ich dort mal rein.

Dann fällt das Auto vielleicht auseinander. Also das muss quasi, das ganze System muss abgestimmt sein und ich muss die Leute mitnehmen. Ich kann nicht von heute auf morgen sowas machen.

Solche radikalen Ansätze funktionieren nicht. Dann sind wir wieder bei Peter Großes Tipps zu völligen Stillstand in Organisationen. Der empfiehlt immer, machen Sie unbedingt Dinge in den Extremen.

Da ändert sich überhaupt nichts. Entweder völlige Freiheit oder komplette Kontrolle. Niemand kann damit umgehen.

Und was er noch sagt ist oder gesagt hat, war immer, seien Sie unbedingt schneller auf der Beschlussebene als auf der Umsetzungsebene, weil dann lernen die Menschen, man muss nur warten, dann ist das vorbei. Dann kommt der neue Abteilungsleiter und dann ist das alles wieder gut. Er gibt noch ein paar andere Tipps.

Aber das fällt mir da immer ein, so ganz plakativ, dass wenn ich sowas mache, solche Veränderungen möchte und auch eine Lernkultur einführen möchte und nicht im Sinne, das ist jetzt die Bestrafung, ich muss jetzt zum Lehrgang, wenn ich da jetzt irgendwas Neues machen soll, sondern ich werde quasi befähigt, durch Kompetenzentwicklung mir regelmäßig auch die Lerninhalte selber zu suchen, die ich jetzt gerade brauche, um die Arbeitsaufgabe zu bewältigen.

Das heißt, in dem Moment gibt man mir aber dafür auch Verantwortung. Da ist es nicht mehr der Vorgesetzte. Das ist ein komplett anderer Ansatz in der Zukunft, wird das ganz spannend werden.

[Susanne Dube]
Und das ist tatsächlich etwas, wo ja dann quasi die Personalentwicklung oder die Menschen, die im Unternehmen, auch die Führungskräfte, die vielleicht ein bisschen für die Entwicklung der Mitarbeitenden verantwortlich sind, wo die ganz viel Grundvoraussetzungen schaffen müssen, damit Mitarbeitende überhaupt in der Lage sind, das entsprechend zu machen.

[Matthias Schmidt]
Ja, ein Problem ist, wenn die Organisation vorher das Gegenteil gemacht hat, dann hat man nämlich, Menschen machen ja was, also Menschen reagieren ja. Ja klar, Menschen sind ja Menschen. Ich sage mal, einigen Organisationen wäre es lieber, wenn sie nicht lernen.

Also lernende Organisationen, Menschen haben ja zum Beispiel gelernt, wenn sie in der Organisation frustriert werden für Eigenengagement, dann hören die entweder auf, also dann machen die Dienst nach Vorschrift, dann wären die entweder Revoluzzer und sind dann verletzt und wütend, oder die wären die Pragmaten und haben alles in der Schublade und holen das dann raus, wenn sie es brauchen. Und es gibt auch einige, die ziehen sich dann eben ins Freizeitbereich zurück. Die sagen, na gut, die wollen das nicht hier, dann lasse ich das.

[Sprecher 3]
Mache ich das woanders.

[Matthias Schmidt]
Ja, dann mache ich das woanders und suche mir eben ein aufwendiges Hobby oder einen schönen Verein, wo ich die Wertschätzung kriege und das, was ich für mich brauche. Und das ist das Problem, wenn aus solchen Organisationen, wo ich mal solche Leute hatte, die ich mal frustriert habe, wenn ich jetzt anfangen soll, denen das wieder anzubieten, was sie eigentlich vor zehn Jahren gebraucht hätten. Also das ist eine schwierige Sache.

[Susanne Dube]
Es ist scheinbar ein schwieriges Umfeld. Jetzt frage ich mich natürlich, wie können Menschen wie ich, die ja eigentlich von der Lernrichtung her kommen, die aus dieser Sicht kommen. Ich habe viele Ideen, wie ich natürlich Menschen, die ich sage mal gewisse Selbstkompetenzen entwickelt haben, auch Lernkompetenzen entwickelt haben, die sie vielleicht brauchen.

Also, dass ich mir selber die Zeit nehme, dass ich das Ziel überhaupt erkenne, was ich brauche, dass ich mich selbst motivieren kann. Die, die in dieser Richtung unterwegs sind, da habe ich tolle Ideen, wie man gute Lernkonzepte entwickeln kann oder wie Lernen auch im Rahmen eines Enablement in einer großen Veränderungsumgebung passieren kann. Jetzt gibt es aber eben die Menschen, die das vielleicht noch nicht können, die wir vielleicht auch schon hatten.

Also vielleicht auch jene, die immer enttäuscht worden sind oder jene, die sich noch gar nicht damit auseinandergesetzt haben, weil das Unternehmen nicht so weit ist. Könnte jetzt jemand aus meinem Bereich oder jemand aus dem Personalentwicklungsbereich oder jemand, der sich für Lernen im Unternehmen interessiert, da Grundsteine schaffen, um dem Unternehmen zu helfen? Haben wir da Ansatzpunkte?

[Matthias Schmidt]
Ja, absolut. Also erstmal muss das das Unternehmen erkennen, dass es Menschen gibt, wo man sagt, da kriege ich nicht bloß ein Tool, sondern die setzen sich mit mir hin und entwickeln auch eine Konzeption. Und dann irgendwann muss man erst mal anfangen.

Das ist wie beim Sport. Jeder Hochleistungssportler hat irgendwann mal angefangen. Also es ist auch jeder Volldruckner hat irgendwann den ersten Prosecco getrunken.

Irgendwann geht das immer mal los und dann gibt es natürlich, muss das beim Starten, wenn ich anfange plötzlich was zu machen, empfehle ich, es kommt jetzt darauf an, wie weit die Organisation schon ist, aber ich empfehle keine radikalen Ansätze. Das Ding ist, Mitarbeitende muss ich mitnehmen. Und gerade skeptische Leute, also wir haben ja unterschiedliche, wenn ich jetzt was Neues machen will in der Organisation, wir haben ja diese, das wissen wir auch beim Change-Prozess, wir haben ja diese, man sagt dann auch, gibt es ein schönes Modell mit den Adoptertypen.

Also die Leute, Menschen sind ja unterschiedlich begeistert, wenn was Neues kommt. Da gibt es die, ich sage mal so die Nerds, die Leute, die das alles ganz toll finden, die haben auch immer die abgefahrenste App und so und die werden dann aber eher so belächelt in der Organisation. Ja, du wieder.

Also ich sage mal, wenn ich so der Nerd bin, wenn ich dann plötzlich aber noch Führungskräfte habe, die das unterstützen und die kritische Masse, man sagt immer so, wenn ich so ab 20 Prozent, fängt das plötzlich an sich zu verselbstständigen, eine gute Richtung und ich hole dann auch die frühe Mehrheit mit. Also das heißt die Mitarbeiter, die Mitarbeiter, die nicht grundsätzlich Kontra sind, sondern sich das mal eine Weile angucken, sehen, könnte man ja mal ausprobieren und dann sehen die, dann sieht die späte Mehrheit, oh, da entwickeln sich ja Leute und die sind auch noch happy und fröhlich und machen das nicht, weil sie es müssen, sondern denen macht das vielleicht auch noch Spaß. Und dann gibt es natürlich immer noch die Quertreiber, die Leggards, die am besten nicht so beachten, nicht so viel Zeit reinstecken.

Aber wenn ich anfange, sowas zu machen, brauche ich, also ich muss, wie gesagt, irgendwann mal anfangen und es sollte, wenn es geht, relativ schnelle Erfolgserlebnisse geben für die Mitarbeiter in der Organisation. Es muss irgendwas Kleines geben, wo man sagt, Mensch, hier, wo die erleben, also das habe ich da gelernt, seitdem kann ich das jetzt selber oder dieses und jenes oder ich brauche nicht immer den, weil ich das jetzt einfach kann. Und das Ding ist ja, ich brauche ja beim Lernen auch Selbstwirksamkeitserwartung.

Das heißt, ich muss ja, ich muss ja quasi, bevor ich anfange, die Lernhandlung in welchem Setting auch immer zu tätigen, muss ich ungefähr abschätzen können, ja, ich werde bestimmt auch in der Lage sein, das zu machen. Und immer mit jedem Erfolg erhöht sich ja auch die Chance zu sagen, weil das Gefühl ist ja dann auch schön, wenn ich merke, das muss ich gar nicht extrinsisch verstärken mit viel Geld oder so, wenn ich einfach merke, ich komme besser klar, ich habe hier was gewonnen für mich, ich habe eine Erweiterung meines Handlungsspektrums, nicht bloß auf Arbeit, vieles können die Leute ja sonst wo in allen Bereichen dann verwenden, wenn sie was gelernt haben.

Also bei Sprachen merkt man es ja als erstes. Und bei Sprachen merkt man es ja immer am frustrierendsten ist, wenn man niemanden treffen darf, der die Sprache spricht. In der DDR ging das so mit Russisch lernen, die haben das gelernt und dann durften sie niemanden treffen.

[Susanne Dube]
Ja, ich habe das gelernt, acht Jahre lang und jetzt bringt es mir gar nichts mehr.

[Matthias Schmidt]
Ja, bei mir war es genau umgedreht, weil seit drei Jahren bin ich ja noch in Odessa, in der Ukraine und da habe ich jetzt plötzlich, hätte ich das gewusst als Schulkind, hätte ich natürlich viel engagierter gelernt, dass man da dann auch viel besser klarkommt. Ich wollte nur sagen, in der Organisation, diese Schleifen, also es heißt ja bei euch auch Lernlust, also dieses Lustmachende, Lust und Frust ist ja wie beim Sport. Das heißt, ich muss eigentlich so in meinem Flohtunnel unterwegs sein, wo ich nicht in einer völligen Überforderung bin und in einer Unterforderung und am Ende auch, egal was ich Kleines gelernt habe, irgendwie den Eindruck habe nachher, aha Erlebnis, ich habe ein Erkenntnis.

Das kann ja auch schon lustvoll sein, so lustvolles Dekodieren, ich kriege plötzlich was, habe etwas erkannt. Das kann schon lustvoll sein. Ich kann, ich erkenne plötzlich, es ist nützlich.

Ich erkenne plötzlich, kann dieses und jenes Problem besser erledigen oder natürlich gibt es auch extrinsische Sachen. Wenn ich dieses und jenes mache, kann ich einfach Karriere machen und verdiene dann mehr Geld oder habe ganz andere Möglichkeiten. Also das wäre dann eher so eine Utilisierung, wo ich dann so eine Nützlichkeit noch entwickle.

Aber wenn Mitarbeitende merken, nachdem sie anfangen, plötzlich ins Lernen zu kommen, das ist irgendwie schön, nützlich und ich habe noch einen kleinen Erfolg. Das ist gut für die Selbstwirksamkeitserwartung. Da kann man das so schön so hochschaukeln.

Schwierig ist, wenn man den Leuten einen riesen Koffer hinlegt, eine riesen Sache und sagt, von euch werden nur zehn Prozent überleben. Wie einige Professoren machen das gerne. Sie sagen, nur gucken sich mal ihren Nachbarn an, der ist nächstes Semester nicht mehr da.

Also das ist noch so. Das sind die aus der alten Zeit. Wenn ich dann nur noch angstgetrieben bin, also es gibt ja auch Menschen, die sind einfach angstmotiviert und sagen, also wenn ich jetzt nicht das ganz schnell mache, bin ich nächste Woche meinen Job los.

Eher ungünstig. Gibt es aber auch. Das gibt es auch leider in Organisationen, wo man den Leuten sagt, entweder ihr entwickelt euch da und dahin oder wir müssen dann die, die nicht mitkommen, die müssen wir gucken, wo wir mit denen hingehen.

[Susanne Dube]
Aber jetzt haben wir, das wäre dann quasi gerade ein Negativbeispiel. Ich hatte jetzt gerade eine Überlegung. Ich denke immer ganz praktisch, also wenn ich jetzt tatsächlich in so einem riesen Systemrollout bin und da drin stecke, dann würde gerade dieses Thema mit den kleinen Erfolgen, die du mit angesprochen hast, eben auch so funktionieren oder würde ja eigentlich dafür sprechen, dass ich eher iterative Rollouts mache.

Also nicht diesen großen Big Bang, sondern dass ich vielleicht sage, es gibt Tools, wo sich das relativ gut eignet. Ich habe so Kunden, bei denen funktioniert das ganz gut, wo es kleinere Updates gibt, die immer wieder kommen oder die kleinen Teile quasi sukzessive ein großes System aufbauen. Da hätte man ja relativ einfach die Möglichkeit, auch mit dem Lernen kleine Erfolge zu schaffen, direkt die Menschen in die Veränderung rein zu begleiten, als wenn ich jetzt tatsächlich einen großen Big Bang mache und plötzlich ist das ganze System da und alle stehen erst mal da wie der Ochs vom Berg und wissen nicht so recht, was sie damit anfangen sollen und haben sofort vergessen, was sie im Rahmen einer toll ausgearbeiteten Schulung sich vor drei Wochen merken sollten, wo dann vielleicht sie auch schon wieder ein bisschen was vergessen haben.

[Matthias Schmidt]
Das kann auch schon in, ich sage mal so, es gibt die niedrigschwelligste Art der Erfolge, der Rückmeldung ist ja schon mal Lernerfolgsmessung. Also ich kann beispielsweise, wenn ich ein kleines Testtool mache, wo sich alle freuen, ey Mensch, habe ich mir gemerkt. Also da ist noch nichts passiert.

Ich habe noch kein Geld verdient und nichts. Ich habe einfach nur gemerkt.

[Susanne Dube]
Ich habe es geschafft, bin fertig.

[Matthias Schmidt]
Ich weiß das jetzt und natürlich immer noch gut, wenn ich noch weiß, ist es nützlich und ich kann was damit anfangen. Ganz schwierig ist, wenn Erwachsene, auch Kinder, irgendwas lernen sollen. Die haben so überhaupt keine Idee, wozu das gut ist.

[Susanne Dube]
Aber da kann man dann ja groß und breit, jetzt kann meine erste Konnotation wieder Schule, weil die haben es da am schwierigsten, wobei ich denke, da kommt es ja am Ende darauf an, was für ein Ziel hat eine Schülerin langfristig, weil ich für mich dann irgendwann gesehen habe, naja, manche Fächer sind vielleicht nicht wichtig gewesen, aber die waren vielleicht für andere wichtig. Schule hat eine relativ breite Sache. Müssen wir vielleicht gar nicht darüber reden.

[Matthias Schmidt]
Das ist nochmal ein Riesenextrafeld. Also vielleicht nochmal was Praktisches, also was wir relativ gut wissen aus der Motivationspsychologie ist, wenn man Ziele, es können auch Lernziele sein, Ziele sollten grundsätzlich nicht länger als ein halbes Jahr entfernt sein. Also ein Schulkind hat ein Problem, wenn man sechs ist oder sieben, wenn man dem sagt, ja, du musst mal so viel verdienen, dass du von deiner Rente leben kannst.

Das kann sich ein Kind noch nicht vorstellen, was in 60 Jahren passiert. Ein 25-Jähriger ist es schon, da wieder darüber nachzudenken, wenn es um Altersvorsorge geht, weil das ist so weit weg. Und ein halbes Jahr ist relativ gut, also du kannst dir jetzt in diesem Augenblick vorstellen, was ist heute in einem halben Jahr, also es ist gerade Ende März, also das ist eine Zeitschiene, da geht der virtuelle Terminkalender auf, da wissen wir, was wir machen.

Das ist eine Sache, wo wir eine relativ gute, ich sag mal, Repräsentation der Ereignisse haben, was bis dahin passiert. Deswegen müssten auch jetzt mal bei größeren Vorhaben in der Organisation, gerade wenn man auch eine größere Lernmaßnahmen, Aktivitäten, Veränderung plant, müsste man das immer so unterteilen in Schrittchen, um die Mitarbeiter und die Mitarbeiterinnen nicht zu verlieren. Ein halbes Jahr ist immer eine gute Sache.

Das wissen auch Sportler. Sie sagen auch, ich mache mir lieber einen Monatsplan oder einen Zwei-Wochen-Plan, als zu sagen, ich möchte gerne in fünf Jahren in dieses Hemd wieder reinpassen. Das ist schwierig.

[Susanne Dube]
Da müssen Unternehmensziele dann halt auch für die Mitarbeiter runtergebrochen werden.

[Matthias Schmidt]
Da bin ich dann eben wieder auf Ebene der Führungskräfte, die da unterstützen. Absolut. Das heißt, ihr müsst immer verzahnt mit der Organisation und der Führung arbeiten.

Das heißt, Lernszenarien müssen da immer mit eingebettet sein. Das kann man nicht mal so nebenbei, so nach dem Motto, wir machen das mal schnell. Das muss man sich immer angucken, weil die Mitarbeiter, wenn ich die frustriere oder die merken, es war sinnlos, ich habe jetzt etwas Falsches gelernt, weil das nicht eingebettet ist, dann macht das was mit den Leuten.

Ich mache ja viel Gefährdungsbeurteilungen, wo man sich Rahmenbedingungen anguckt am Arbeitsplatz, was läuft gut, was läuft nicht so gut, wie läuft Kommunikation. Wenn die Mitarbeitenden nie eine Rückmeldung kriegen, wenn man so eine Befragung macht, sagen die, wozu sollen wir denn nochmal so eine Befragung machen? Es hat sich weder was verändert, wir haben einfach nur Zeit verbraucht.

Das heißt, man muss immer mal eine Rückmeldung geben. Wenn die plötzlich alle merken, da passiert was, da passiert jetzt plötzlich was, dann verändert sich natürlich die Haltung auch zu Maßnahmen.

[Susanne Dube]
Spannend, ein extrem spannendes Thema. Guck mal, die Zeit ist uns schon ganz schön weggerannt, aber nichtsdestotrotz möchte ich eine Schleife noch gerne schließen, weil ich das so einen spannenden Punkt finde. Wir haben ja jetzt so ein bisschen eine Art ideale Welt aufgemacht, wie es vielleicht gut wäre für Menschen zu lernen, damit sie das Gefühl haben, damit vorwärts zu kommen.

Und du hast am Anfang gesagt, Menschen leben dadurch vielleicht sogar länger oder Menschen sind dadurch länger gesund. Diesen Bezug, den müsstest du mir bitte nochmal kurz erklären.

[Matthias Schmidt]
Also wir wissen, also erstmal überhaupt, diese lernhaltige Arbeit macht weitaus mehr gesund und das weiß man bereits schon aus, ich sag mal Ende des Terrorismus, vor 120 Jahren hat man so die Idee gehabt, am besten die Mitarbeiter gar nicht denken lassen, die sind quasi eine Art Werkzeug, sitzen auf dem Fließband und ich sage denen nicht, was die machen, warum die das machen, sondern nur, dass sie das machen. Das machen sie am besten acht, zehn Stunden hintereinander.

Ich sehe zu, dass sie alle Werkzeuge haben, die sie brauchen und das war's. Und damals hat man Kopf und Hand sehr getrennt, denken und arbeiten. Und das hat man relativ schnell dann später mitbekommen, dass das eine sehr krankmachende Sache ist.

Wir merken das heute wieder, wir kriegen das mit, es gibt eine Art Drehtelerisierung durch Digitalisierung in einigen Branchen. Also man kann bei Amazon sich seine Handyhülle so konfektionieren lassen, dass quasi beim Monteur davor der Computer dem Menschen sagt, was er machen soll und nicht umgedreht. Und das noch in Akkord, das ist nicht so sehr gesundmachend.

Gesundmachende Arbeit ist tatsächlich eine vollständige Handlung, wo ich selber planen kann, vielleicht selber meine Arbeitsschritte selber entscheiden kann und ich sehe am Ende noch ein Ergebnis und ein Feedback, wie war meine Arbeit. Da lerne ich, weil dann lerne ich, was kann ich besser machen und dann kriege ich eine Schleife und sage, das nächste Mal mache ich das so und so, da kann ich das noch besser machen. Und wir wissen, dass aus vielen, vielen Studien, dass Menschen, die lernhaltige Tätigkeiten hatten und vielleicht noch eine Lernbiografie, das heißt, die mussten neben dieser guten Arbeitsgestaltung mit, ich durfte selber vorbereiten, durchführen und habe eine Rückmeldung gekriegt, auch noch ständig was Neues lernen.

Da merkt man, ist die kognitive Entwicklung über die Lebensphase eine ganz andere. Das hat nichts mit dem Abschluss zu tun. Also wenn man drei Universitätsabsolventinnen hätte mit einem sehr, sehr guten Abschluss, den einen steckt man 40 Jahre lang in Fließbandarbeit ohne Denken und da zeigen sich nachher eklatante Unterschiede nach einer Weile.

Da gibt es eine tolle Studie, die ist gemacht worden von Schleicher, schon in den 70er Jahren hat man festgestellt, dass es gar nicht so richtig wichtig ist, was man für eine Ausbildung gemacht hat, sondern was für eine Biografie man gesteckt hat. Und das zeigt sich sogar im hohen Alter, bei der Hochalterigkeit. Ich hatte das große Glück, durfte im Studiengang Gerontologie auch noch die Gerontopsychologie unterrichten und da habe ich natürlich mit Verzücken die großen, riesigen Studien von Baltes und Co.

gelesen mit über 30.000 Probanden. Die haben sich da Hochaltrige angeguckt zwischen 85 und 105. Da kommt natürlich raus, dass Leute mit einer Lernbiografie auch im Alter die Anforderung besser belätigen, weil Dinge, die früher mal geklappt haben, gehen ja nicht mehr.

Das heißt, ich muss auch im Alter lernen, wie mache ich das jetzt? Das heißt, auch flexibel zu sein, auch wenn ich vielleicht jetzt nicht mehr so sehe und ich brauche zunehmend Hilfsmittel und gehen und riechen und Brille und, und, und. Alles läuft nicht mehr so.

Und da kriegt man einfach mit, dass diejenigen durch die Fähigkeiten weitaus besser sind, Probleme zu bewältigen und flexibler zu bleiben. Die haben auch weitaus mehr Sozialkontakte. Die sind auch eher in der Lage, ich sage mal, auch sich Hilfe zu organisieren, weil sie wissen, wie das so geht, auch wie man mit anderen redet und wie man sich irgendwas holt im Amt und wie man mit dem Arzt kommuniziert.

Also man kann relativ gut sehen. Und dann gibt es natürlich sogar die Studien zur Hochalt, also zur Lebenslänge. Da ist das natürlich so eine Art, naja, es gibt ja so Moderations- und Mediationseffekte.

Da sieht man natürlich, dass Leute, die besser gebildet sind, natürlich dann auch meistens ein bisschen mehr Einkommen haben. Also diesen Zusammenhang gibt es nun mal, dass Bildung auch mit Einkommen im Zusammenhang steht. Und die Leute mit mehr Einkommen ernähren sich dann besser, haben bessere Wohnumgebungen.

Wenn die Umwelt ruhiger ist und ich wohne nicht an der Hauptverkehrsstraße mit schlechter Luft, dann habe ich auch weniger Bluthochdruck. Da weiß man auch, wie sich Lärm auswirkt. Und auch Kenntnisse zu haben zur gesunden Ernährung, das hat auch viel mit Ausbildung und Bildung zu tun.

Also man sieht, da gibt es ganz viele Quervernetzungen, wo man merkt, also eigentlich ist es sogar eine, hat einen Einschluss indirekt auf Langlebigkeit sogar. Also wenn man sich das am Ende anguckt. Und unter dem Stichwort der lange Arm der Arbeit haben einige Kolleginnen und Kollegen von mir da einiges dazu publiziert, wie sich die Arbeitsbiografie auswirkt auf die Bewältigung von Altern und sogar auf die Lebenslänge.

[Susanne Dube]
Sehr spannend.

[Matthias Schmidt]
Und das hat ganz viel mit Lernen zu tun, Lernhaltigkeit. Weil bei Berufen, die höher qualifiziert sind, es immer die Anforderung ist, permanent zu lernen, immer dran zu bleiben. Ich kenne keinen Arzt, der noch so behandelt, wie er in den 70er Jahren studiert hat.

[Susanne Dube]
Die müssen ja lernen.

[Matthias Schmidt]
Die müssen, die sind natürlich, die sind gesetzlich verpflichtet. Aber das heißt, die müssen quasi, die werden eigentlich quasi per Gesetz verpflichtet zur Gesundheit, weil sie permanent sich weiterbilden müssen. Die müssen lernen, welches Medikament vielleicht plötzlich doch nicht so gesund ist, was man nicht mehr verschreiben sollte, was jetzt neu ist, neue Behandlungsmethoden und und und.

Und ich möchte auch nicht von einem Automechaniker irgendwie versorgt werden, der das letzte Mal die Ausbildung in den 70er Jahren hatte. Es ist schön, wenn er die Erfahrung mitnimmt aus den 70ern. Er hat vielleicht Sachen gelernt, die man heute nicht mehr so lernt, wie man Autogen schweißt und so weiter oder andere Sachen macht.

Aber die Kombination aus Erfahrungswissen, aus den Tipps und Hacks von früher plus dem neuen Know-how, das sind die Dinge, wo man sieht, die Leute sind einfach am Ende gesünder und leben sogar länger. Also diesen Zusammenhang, den kann man ganz klar zeigen.

[Susanne Dube]
Und was ich ganz schön finde auch an dem Beispiel, was du jetzt genannt hast, ist, dass wir ja hier jetzt gar nicht unbedingt auf Akademiker-Ebene oder sowas unterwegs sind, sondern das betrifft natürlich Menschen aller Couleur in ihrem Arbeitsumfeld. Genau.

[Matthias Schmidt]
Also ich selber habe ja mal eine vernünftige Ausbildung gemacht, bevor ich Firma studiert habe. Also es ist so, dass auch, ich sage mal, wenn ich mir angucke, ein Elektriker oder ein Automechatroniker, das hieß früher mal Autoschlosser, aber heute geht es nun mal nicht mehr, dass ich, also ich kann ohne Laptop eigentlich nicht mal ein Rad wechseln, weil der Reifendrucksensor, den muss ich erst mal aus dem Bordcomputer rausnehmen. Also die Anforderungen in allen Berufen, Elektriker bauen mittlerweile eben Home-Management-Systeme ein, also da ist nicht mehr, ich muss drei Kabel auseinanderhalten, die Farbe, sondern das gab es auch noch nie.

Die mussten immer schon Komplex-Netzwerk wissen, wie das alles geht. Aber die Anforderungen, auch in andere Branchen reinzudenken, IT-Kompetenzen in allen Bereichen, ist einfach dazu gekommen für eben auch nicht akademische Berufe. Das ist eine ganz wichtige Sache.

[Susanne Dube]
Spannend. Ich glaube, das Thema haben wir jetzt schön rund gekriegt. Was denkst du?

[Matthias Schmidt]
Ja, denke ich auch. Dann gehe ich eben mit Lernen macht gesund und wie es geht, dann einfach mal hier nachfragen.

[Susanne Dube]
Genau, so machen wir das. Und ich packe auch alle Shownotes und natürlich auch deinen Kontakt, lieber Matthias, dort rein und wir werden auf LinkedIn posten. Ich freue mich, wenn wir dort weiter in Kontakt bleiben.

Es macht mir ganz, ganz viel Spaß, mit dir zu sprechen. Schade, dass wir das so viele Jahre nicht gemacht haben. Sollten wir es wieder öfter tun?

[Matthias Schmidt]
Das machen wir.

[Susanne Dube]
Okay. Und dann würde ich sagen für heute sage ich vielen, vielen Dank für alle, die zugehört haben. Besonderen Dank auch an dich.

Du darfst das allerletzte Wort sagen.

[Matthias Schmidt]
Ja, also vielen Dank für die Einladung. Danke auch fürs Zuhören und wahrscheinlich bis bald wieder auf diesem Sofa. Vielen Dank und eine gute Zeit.

Tschüss. Tschüss.

[Susanne Dube]
Übrigens, habt ihr uns schon abonniert? Das geht überall dort, wo ihr eure Podcasts am liebsten hört. Wir freuen uns auf euer Feedback und vor allem auf den Austausch mit euch.

Wie ihr uns erreicht? Ihr könnt uns auf Podigy schreiben oder ihr folgt dem Lernlist Podcast auf Mastodon. Es gibt uns auch als echte Person auf Mastodon Twitter oder LinkedIn.

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LERNLUST #34 // Lernen ist gesund

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