SAP SuccessFactors erfolgreich einführen: Ein Digital Roundtable

Die Einführung von SAP SuccessFactors ist für viele Unternehmen der DACH-Region ein entscheidender Schritt in Richtung digitaler HR-Transformation – und längst kein reines IT-Projekt mehr. Das wurde beim Digital HR Roundtable von tts und HR Today deutlich, an dem Vertreterinnen und Vertreter der Südwestdeutschen Medienholding (SWMH), der Stadt Zürich und der Schweizerischen Post teilnahmen.

Unter der Moderation von Dr. Judith Widauer, Managing Director von tts Österreich, entstand ein offener Austausch über Erfolge, Stolpersteine und die Realität von Cloud-Projekten im HR. Schnell wurde klar: Wer SAP SuccessFactors einführt, gestaltet nicht nur Prozesse neu, sondern auch Zusammenarbeit, Rollenverständnisse und Unternehmenskultur.

Die Beweggründe für eine SAP SuccessFactors Einführung waren bei allen Teilnehmenden ähnlich – auch wenn die Ausgangslagen kaum unterschiedlicher hätten sein können.

Bei der SWMH ging es darum, nach Jahren des Stillstands in der HR-IT endlich aufzuholen. Das Unternehmen wollte den Sprung in die Cloud nutzen, um moderne, durchgängige Prozesse zu schaffen – von der Personalgewinnung bis zur Administration.

Die Stadt Zürich wiederum stand vor der Herausforderung, eine hochkomplexe Organisation mit über 30.000 Mitarbeitenden und mehr als 50 Dienstabteilungen zu harmonisieren. Nach einer Marktanalyse entschied man sich bewusst für eine Suite statt vieler Einzellösungen – um Strukturen zu vereinheitlichen und langfristig wartbar zu bleiben.

Auch die Schweizerische Post war an einem Wendepunkt angekommen. Alte On-Premise-Systeme stießen an technische Grenzen, vor allem bei Themen wie mobilem Zugriff und Usability. Mit SAP SuccessFactors eröffnete sich die Chance, Prozesse zu modernisieren und gleichzeitig die Basis für weitere Digitalisierungsschritte zu legen.

Die Runde war sich einig: Eine Cloud-Suite wie SuccessFactors ist nicht nur ein Tool – sie ist das Fundament für zukunftsfähige HR-Arbeit.

Ein zentraler Diskussionspunkt war die Frage, mit welchem Ansatz die Einführung beginnen sollte.
Während die SWMH auf einen ganzheitlichen Start setzte – mit Employee Central, Recruiting und Onboarding nahezu zeitgleich –, entschieden sich die anderen für einen schrittweisen Weg.

Für die Mediengruppe war klar: Nur ein End-to-End-Ansatz kann wirklich durchgängige Prozesse schaffen. Der Preis dafür: hohe Komplexität, parallele Teilprojekte und intensiver Abstimmungsbedarf. Trotzdem zahlte sich der Aufwand aus, denn die Mitarbeitenden profitierten von Beginn an von einer einheitlichen, modernen HR-Oberfläche.

Ganz anders die Schweizerische Post. Hier wurde zunächst mit den Talent-Modulen gestartet, um erste Cloud-Erfahrungen zu sammeln. Erst später folgte das Core-Modul Employee Central – bewusst, um Akzeptanz aufzubauen und Risiken zu reduzieren.

Die Runde fasste zusammen: Ob „Big Bang“ oder „Step by Step“ – entscheidend ist die Cloud-Readiness der Organisation. Wo Prozesse und Strukturen reif sind, kann ein breiter Ansatz sinnvoll sein. Wo noch Lernbedarf besteht, lohnt sich das schrittweise Vorgehen.

Eines der Themen, bei dem sofort Konsens herrschte: Ohne eine klare Governance funktioniert keine nachhaltige Einführung.

In allen drei Organisationen wurde die enge Zusammenarbeit zwischen HR und IT als zentraler Erfolgsfaktor genannt. In Zürich wurde etwa ein Product-Owner-Modell eingeführt, bei dem fachliche und technische Verantwortung klar verteilt sind. Die Post setzte auf eine RACI-Matrix, um Verantwortlichkeiten transparent zu machen – von der Datenpflege bis zu Testzyklen.

Leo Bettig, Managing Director von tts Schweiz, brachte es in der Diskussion auf den Punkt: Governance ist kein Kontrollinstrument, sondern die Voraussetzung für Stabilität. Die Runde stimmte zu: Je klarer Zuständigkeiten, desto einfacher die spätere Systempflege. Besonders in der Cloud, wo Updates regelmäßig eingespielt werden, ist ein abgestimmtes Zusammenspiel zwischen HR und IT unverzichtbar.

Wenn ein Thema die Runde besonders bewegte, dann dieses: Wie gelingt es, Menschen für neue Systeme zu gewinnen?

Alle Teilnehmenden waren sich einig, dass Change Management mindestens so wichtig ist wie die technische Implementierung. Die SWMH berichtete von einer breiten Kommunikationskampagne mit Informationsmails, Intranet-Updates und Trainings, die bewusst erst nach dem Go-Live stattfanden. Dadurch konnten Mitarbeitende erste Erfahrungen im System sammeln, bevor sie tiefer geschult wurden.

Die Stadt Zürich setzte stark auf Beteiligung. Schon in frühen Phasen wurden Fachabteilungen und Endanwender:innen eingebunden – ein wichtiger Schritt, um Erwartungen zu steuern und Akzeptanz zu schaffen.

Bei der Schweizerischen Post halfen sogenannte Power User, das Wissen in die Organisation zu tragen. Gerade bei einem so heterogenen Mitarbeitendenkreis – vom Briefboten bis zur Führungskraft – war das entscheidend.

Die Quintessenz der Runde: Kommunikation endet nicht mit dem Go-Live. Erfolg entsteht, wenn Nutzer:innen verstehen, warum Veränderungen passieren – und wie sie davon profitieren.

Kaum ein Thema löste so viele nickende Köpfe aus wie die Frage: Wie viel Individualisierung ist sinnvoll?

Alle waren sich einig: So verlockend maßgeschneiderte Lösungen auch erscheinen mögen – zu viele Anpassungen erhöhen langfristig den Aufwand. Die Stadt Zürich etwa reduzierte ihre Recruiting-Prozesse von über 50 auf vier – ein wichtiger Schritt hin zu Einheitlichkeit und Wartbarkeit.

Auch bei der Schweizerischen Post entschied man sich bewusst, möglichst nah am SAP-Standard zu bleiben. Eigenentwicklungen führen schnell zu „Schnittstellen-Monstern“, wie ein Teilnehmer scherzhaft bemerkte, und erschweren die halbjährlichen Releases.

Die gemeinsame Empfehlung: So viel Standard wie möglich, so wenig Anpassung wie nötig. Nur so bleibt das System upgradefähig – und die Organisation flexibel.

Viele Projekte scheitern nicht an der Einführung, sondern am Betrieb. Darin war sich die Runde schnell einig.

Bei der SWMH wurde der spätere Betrieb schon im Projektverlauf mitgedacht. Ein eigenes Team übernahm den Bereich „HR Systems & Digital Solutions“, das seither Betrieb, Governance und Weiterentwicklung steuert.

Die Stadt Zürich setzte auf ein ähnliches Modell: zertifizierte Product Owner, die modulübergreifend zusammenarbeiten und sich gegenseitig vertreten können. So bleibt Wissen im Unternehmen und der Betrieb wird widerstandsfähiger.

Leo Bettig ergänzte, dass es entscheidend sei, die Betriebsteams frühzeitig einzubinden: „Wer das System betreuen soll, muss es von Anfang an verstehen – sonst beginnt die Lernkurve nach dem Go-Live von vorn.“

Die Runde fasste zusammen: Betrieb ist keine Nachsorge, sondern Teil des Projekts.

Auch wenn viele Unternehmen noch an der Stabilisierung arbeiten, richtet sich der Blick längst in die Zukunft.

Die Schweizerische Post experimentiert bereits mit KI-gestützten Tools im Recruiting, etwa bei der automatischen Texterstellung oder Vorauswahl. Die Stadt Zürich bereitet die Einführung von Employee Central vor – als Basis für Themen wie Nachfolgeplanung und Skill Management. Und bei der SWMH liegt der Fokus derzeit auf der Optimierung bestehender Prozesse – die Erweiterung um KI-gestützte Funktionen ist aber fest eingeplant.

Die Runde war sich einig: Künstliche Intelligenz wird HR verändern. Doch ihr Potenzial entfaltet sich nur, wenn die Datenqualität stimmt – und wenn Unternehmen bereit sind, Entscheidungen stärker datenbasiert zu treffen.