Experiencia del empleado - el Factor X en el lugar de trabajo

Conecta tus auriculares y, mientras atiendes la próxima reunión de equipo, responde un par de correos electrónicos, resuelve algunos problemas con el nuevo proyecto y, justo antes de la hora de cierre, organiza bien la lista de tareas pendientes para poder ponerte en marcha de nuevo a la mañana siguiente. Así es probablemente como la mayoría de los jefes y gerentes de personal imaginan al empleado ideal: comprometido, lleno de inspiración y meticuloso. En realidad, estos héroes de empresa tienden a ser la excepción más que la norma. Al parecer, lo que está en la mente de la mayoría de los empleados cuando terminan su jornada laboral no es lo que tienen que hacer al día siguiente, sino cómo se las arreglarán para salir del limbo del rendimiento.

Esto puede sonar exagerado. Sin embargo, varios estudios recientes han demostrado que los empleados experimentan más frustración que motivación en el trabajo. Por ejemplo, el último informe Gallup StateoftheGlobalWorkplace, llega a la triste conclusión de que el 85% de los empleados encuestados en 155 países van a la oficina sin motivación. De estos, el 20% ya ha perdido todo el vínculo emocional con sus empresas y ha renunciado de manera definitiva.

Esto es especialmente cierto en Alemania que, según el Informe de Expectativas de los Empleados de Peakon para 2020, lidera la particular lista con un 23% - en ningún otro país del mundo hay personas tan desmotivadas a la hora de ir a trabajar.

Las consecuencias económicas que esto implica son desastrosas.

Peakon estima que las empresas con 10.000 empleados tienen que asumir costes de más de 48 millones de euros porque los empleados desmotivados renuncian más rápidamente y se ausentan por enfermedad casi el doble que sus compañeros más motivados. Las cifras de Gallup también muestran un panorama desalentador: la organización estima que el total de los daños mundiales causados por la falta de motivación es de siete billones de dólares al año, es decir, unos 6.000 billones de euros. ¡Imagina todo lo que se podría hacer con ese dinero!

Es probable que en el futuro, al menos una parte de este capital, se invierta en una nueva etapa evolutiva de los RRHH porque, como indican estos estudios recientes, los métodos tradicionales que suelen emplearse ya están desactualizados. Una de las razones de esto es la digitalización de los recursos humanos o, más concretamente, el software que se utiliza para ello. Porque desde que se introdujeron los primeros sistemas digitales para la gestión del capital humano (HCM), o más bien los procesos y funcionalidades que en ellos se describen, surgió la desafortunada tendencia a considerar a los empleados como un recurso más que puede ser cuantificado, gestionado y reemplazado como cualquier otro; desde la contratación, pasando por la gestión del talento hasta la planificación de la sucesión.

No cabe duda de que actualmente cualquier departamento de RRHH puede utilizar los datos recogidos sobre sus trabajadores, para supervisar la situación de la plantilla en la empresa de manera eficaz y tomar medidas cuando los acontecimientos empiezan a ir en la dirección equivocada. Sin embargo, todos estos datos no dicen nada acerca de la actitud del empleado ni de cómo se siente respecto a su trabajo. Desde la perspectiva del sistema, la gestión del ciclo de vida sigue teniendo como objetivo principal satisfacer las necesidades de gestión de recursos del departamento. Como resultado, el personal de este área está bien versado en procesos eficientes, flujos de trabajo estandarizados y bajos costes administrativos, pero sabe poco sobre los deseos y necesidades reales de los empleados. Esto no había jugado un papel importante hasta ahora.

Trabajar siguiendo estrictamente las normas ya no es suficiente para mantenerse al día en el entorno dinámico y competitivo mundial de hoy en día. Actualmente, el éxito es sinónimo de rendimiento excepcional. Para lograr esto, se necesitan empleados creativos y comprometidos que se centren en el servicio, que se sientan valorados y que puedan desarrollar todo su potencial.

Aquí es donde entra en juego la "gestión de la experiencia humana".

A diferencia de los recursos humanos tradicionales, la gestión moderna de la experiencia humana, o HXM, se centra en los deseos, experiencias y emociones de los empleados. La escucha atenta y constante, la retroalimentación mutua continuada y la configuración deliberada de experiencias positivas a lo largo del viaje del empleado, en los llamados "momentos que importan". Todas estas estrategias tienen por objeto aumentar la motivación y fortalecer la identificación con los objetivos de la empresa. 

Desde el punto de vista de HXM, la satisfacción de los empleados es tan importante para el éxito de una empresa como la satisfacción de los clientes. En otras palabras, en lo referente a los objetivos de la empresa, los clientes y los empleados son partes igualmente interesadas e importantes. La investigación de Gallup también muestra que las empresas que lideran el camino hacia la experiencia de los empleados (EX) cuentan con un promedio de un 20% más de productividad, eficiencia y ventas que los competidores con un menor compromiso por parte de sus trabajadores.

Aunque esta idea no es del todo nueva, está ganando una enorme importancia en la altamente competitiva "guerra por el talento". Por lo tanto, cada departamento de recursos humanos y cada gerente debería considerar seriamente cómo mejorar la experiencia de los empleados y construir una cultura corporativa que motive, inspire, vincule a las personas a la empresa y contribuya a un desempeño sobresaliente.

Un fundamento clave para ello es disponer de la información correcta basada en datos experimentales o X-Data. Desafortunadamente, la mayoría de las compañías no tienen estos datos. En cambio, disponen de montones de datos operativos en los sistemas tradicionales de HCM (O-Data) con los que se puede analizar el éxito de la marca del empleador, la evolución estadísticamente relevante de la tasa de contratación, el período de adaptación, la formación continua, las bajas por enfermedad o la rotación de personal.

Aunque los departamentos de RRHH pueden utilizar estos datos transaccionales (O-Data) para entender lo que está pasando en la empresa, no saben el por qué está pasando. Para ello, necesitan datos experimentales (X-Data) que puedan ser recogidos mediante simples encuestas, por ejemplo, o mediante la obtención de información específica en situaciones con influencia formativa en la experiencia del empleado, es decir, donde realmente importa. 

Las cosas se ponenrealmente interesantes cuando el O-Data y el X-Data se correlacionan entre sí. Combinando datos cuantitativos y cualitativos, las empresas obtienen la información necesaria para identificar nuevas oportunidades a fin de configurar positivamente la experiencia de los trabajadores, ya sea para empleados individuales o como parte de un programa más amplio.

Por ejemplo, la obtención de una visión holística de los datos operacionales y experienciales revela lo bien integrados que se sienten los nuevos empleados, la impresión que tienen de la empresa por el momento y el efecto que tiene el correspondiente status quo en el rendimiento individual. Además, la combinación de X-Data y O-Data proporciona importantes pistas sobre qué experiencias son decisivas para que un empleado se quede o se vaya. También muestran cómo ciertas medidas, como una menor supervisión y una mayor libertad de decisión, el suministro de herramientas digitales populares, el apoyo sostenible a la carrera profesional y las conversaciones periódicas con el directivo correspondiente, pueden influir en la motivación y la productividad de los empleados individuales. Sin embargo, lo más importante es que al analizar los datos combinados de X y O, las empresas pueden ver rápidamente dónde divergen sus ambiciones y la realidad. Esto significa que podrán mejorar de manera eficiente y considerable la experiencia del empleado en los puntos clave. 

Por supuesto, los datos constituyen una excelente base para hacer lo correcto, especialmente si los datos son buenos. Pero, en el caso de la experiencia de los empleados, incluso los mejores datos son de poca utilidad si la mentalidad no es la correcta. Para obtener un buen EX es necesario entender la empresa y todas las actividades de RRHH desde la perspectiva del empleado. Desde este punto de vista, los trabajadores no son un recurso manejable, sino personas a valorar y recompensar, personas que quieren sentir que su trabajo tiene sentido y que quieren desarrollarse tanto en lo profesional como en lo personal. ¿Qué implica esto exactamente? La mejor respuesta a esta pregunta es: ¡Averigüémoslo! Porque al igual que el modelo basado la experiencia del cliente, el punto de partida de la experiencia del empleado es, ante todo, comprender las expectativas y experiencias de los trabajadores para mejorarlas después. 

En la gestión de la experiencia humana también se utilizan diversas herramientas desarrolladas para la gestión de la experiencia del cliente:  investigación, análisis de todos los puntos de contacto críticos para la experiencia en el viaje del empleado, trabajo con personas y prototipos orientados a la solución, así como seguimiento y reajuste continuo de la calidad de la experiencia.

Sin demasiado esfuerzo o gasto, las empresas pueden utilizar estas herramientas para centrarse en el diseño de la experiencia de los empleados y mejorar continuamente sus resultados a través de la retroalimentación.

Los pasos clave son:

1. investigar: Incluso las soluciones más creativas son de poca utilidad si nadie sabe qué solución funciona realmente. Por lo tanto, el departamento de RRHH debe preguntar a los empleados de la empresa y escuchar atentamente, en lugar de asumir que ya conocen los deseos y expectativas del personal. Algunas de estas preguntas pueden ser: ¿Qué te parece trabajar en equipo? ¿Qué quieres lograr? ¿Qué necesitas para ser más productivo? ¿Qué desearías para disfrutar más de tu trabajo?
2. Identificar los "momentos que importan": En lugar de sembrar pequeñas mejoras en todas partes o promover declaraciones de intención bien intencionadas, la fase de investigación debería utilizar diversos mapeos para identificar aquellas situaciones en la empresa que causan una experiencia negativa en los empleados. Entonces, se debe priorizar una medida que asegure el mayor valor añadido con poco gasto y que influya positivamente en la experiencia del empleado.
3. Desarrollar personas para los grupos objetivos: Las personas son personajes ficticios que representan a diferentes grupos objetivos. Estos perfiles se basan a menudo en roles y ayudan a comprender cuáles son los deseos de un grupo objetivo, la presión a la que está sometido, los retos a los que se enfrenta y lo que necesita para completar sus tareas.
4. Desarrollar un prototipo: A partir de las lecciones aprendidas puede desarrollarse un primer y sencillo prototipo, cuyo único propósito es mejorar la calidad de la experiencia en el "momento que importa" seleccionado. Puede ser una aplicación, un chatbot inteligente o cualquier otra solución y no tiene por qué ser perfecta en absoluto, basta con que cumpla su propósito. 
5. Probar, rastrear, optimizar: Utilizando varios bucles de retroalimentación, el prototipo se prueba exhaustivamente y se perfecciona paso a paso hasta que cumple con las exigencias de los empleados. No es necesario tener en cuenta todas las opiniones individuales. Lo pragmático aquí es aceptar la opinión de la mayoría. 

La voluntad de experimentar es mucho más decisiva que buscar la perfección en el diseño de la experiencia de los empleados. De acuerdo con el lema "¿todavía planeas o ya trabajas?", las empresas deben ser activas y empezar a tomar medidas concretas lo antes posible. Al hacerlo, deberían alinearse con los intereses de los empleados sin peros ni condiciones. El día que lo consigan, nada se interpondrá en el camino hacia una buena experiencia de los empleados.