Gestión ágil del cambio: no tiene por qué ser un todo o nada

Según una cita atribuida a Mark Twain: "La predicción es difícil, sobre todo cuando se trata del futuro". En cualquier caso, es más que probable que el alcance y el ritmo del cambio sigan aumentando en el futuro. La competencia y la experiencia en el cambio serán tal vez los elementos más importantes para las organizaciones que navegan por el mundo digital del siglo XXI, que ya se caracteriza por los trastornos disruptivos y una considerable incertidumbre a la hora de la planificación.

Para que las organizaciones puedan superar estos retos, se necesitan conceptos de cambio que sean sencillos, eficientes y, lo más importante, novedosos. Con una tasa de éxito de alrededor del 30 por ciento, algunos consideran que la gestión del cambio tradicional no está preparada para satisfacer las necesidades evolutivas que conlleva la digitalización. Es más, hay pocos indicios de que esto vaya a cambiar mientras se mantenga el enfoque tradicional. Para muchas organizaciones ha llegado el momento de replantearse por completo su forma de gestionar el cambio y adoptar una estrategia ágil, convirtiéndose en una organización de aprendizaje que adopte los principios y la metodología ágiles.

Para entender la urgencia de la situación, basta con observar las principales razones por las que los enfoques tradicionales de gestión del cambio tienen un índice de éxito tan limitado. En la inmensa mayoría de los casos, fracasan por falta de flexibilidad y por la resistencia de las partes interesadas, típica en los sistemas gestionados “de arriba abajo”. En primer lugar, la gestión de proyectos se centra en el reajuste corporativo, los objetivos relacionados y las medidas de cambio necesarias basadas en las mejores prácticas. Suelen ser proyectos complejos de gran envergadura, meticulosamente planificados por la dirección y ejecutados de forma lineal mediante la definición de hitos y las directrices que se marcan desde arriba.

Aunque las iniciativas de cambio basadas en el método clásico de cascada tienen la ventaja de ofrecer a los gestores de proyectos un alto nivel de seguridad en la planificación, difícilmente pueden calificarse de ágiles. Cada fase se ejecuta sistemáticamente según un plan. No se prevén pasos intermedios repetitivos ni correcciones posteriores, aunque la situación inicial o las necesidades del cliente hayan cambiado mientras tanto.

El riesgo de impulsar un proyecto de cambio, que se quede obsoleto a mitad de camino no es el único riesgo. Suele suceder que el cambio se ponga en práctica y que los ejecutivos pasen más o menos por alto a las personas que realmente tienen que dar esos pasos prácticos. A estos interesados sólo se les incorpora al proceso una vez que se han trazado todos los planes, y, o bien no se les da suficiente información o se les presenta un procedimiento ya establecido, de modo que el cambio es una completa sorpresa. Algunos acogerán el cambio, pero otros responderán con incomprensión, se sentirán abrumados y rechazarán por completo las medidas previstas. La comunicación enfocada al cambio debe ser muy diferente.

Los problemas asociados a esto apenas pueden resolverse a través de la comunicación, aunque muchas empresas empleen todo el espectro de medios de comunicación, desde vídeos y reuniones corporativas hasta debates individuales. El fallo está en el sistema, en el ADN de la gestión del cambio clásica, por así decirlo: para cada proyecto, hay que responder a las preguntas de qué, por qué y cómo y comunicarlas a los empleados. El éxito o el fracaso vienen determinados por cómo y cuándo se responden estas preguntas y quién las comunica, independientemente del método o del problema. Sin embargo, muchas empresas fracasan en este punto, es decir, en la tarea de presentar de forma sostenible los proyectos de cambio en la cultura corporativa y crear una mentalidad ágil, como ya se ha demostrado una y otra vez en las encuestas sobre gestión del cambio.

La gestión del cambio ágil o lean evita estos riesgos y problemas, porque, a diferencia de lo que ocurre cuando se sigue un enfoque tradicional, las organizaciones ágiles no tienen una planificación previa exhaustiva, ni con una implantación inmediata. Para los gestores del cambio ágil, dicho cambio es más bien un tema continuo, un proceso que se centra en pasos pequeños e iterativos y que implica a las personas afectadas. En concreto, esto significa que los empleados diseñan los cambios por sí mismos y los aplican paso a paso a un ritmo que se adapta a ellos.

La idea de este enfoque nuevo y radical de la gestión del cambio se remonta al "Agile Manifesto", el Manifiesto Ágil de 2001, que un grupo de desarrolladores de software elaboró tras un evento de networking en Utah. Frustrados por el excesivo tiempo que transcurría entre la expresión de una petición del cliente y la entrega del producto terminado, formularon un conjunto de valores básicos que se han convertido en los pilares del trabajo ágil:

• Los cambios son bienvenidos en cualquier momento, incluso en las últimas fases del proyecto.
• Los cambios no se hacen a gran escala, sino en pequeños sprints que duran sólo unas semanas.
• No se dan soluciones detalladas, sino que los pasos individuales hacia el objetivo se elaboran de forma independiente, combinados con el apoyo necesario.
• El statu quo y las posibilidades de mejora se discuten en intervalos regulares. Los equipos adaptan su comportamiento en función de los resultados de los debates.

Un factor clave del éxito cuando se trata de la transformación en un entorno ágil es un alto nivel de aceptación entre las partes interesadas. También hay un método para ello: al igual que en el caso del desarrollo ágil de productos, de las medidas para la gestión del cambio no se establecen exclusivamente desde arriba, sino que son validadas por el equipo de cambio a través de su feedback continuo. Si este proceso de seguimiento muestra que el progreso está por debajo de las expectativas y que la aceptación no es del todo buena, el plan se ajusta y se revalida hasta que el resultado sea el correcto y se pueda abordar el siguiente proyecto de cambio.

Para alcanzar los objetivos relevantes del proyecto de forma segura, el ciclo de cambio ágil ofrece a los gestores y ejecutivos del cambio una guía práctica para que puede probarse en subproyectos más pequeños.

Formular hipótesis y experimentar

El ciclo comienza con la creación de hipótesis basadas en la información, los resultados y las opciones disponibles. Esto permite identificar los procesos que no funcionan bien, las medidas de cambio que podrían ayudar y los posibles obstáculos. Las opciones que se impongan dependerán de diversas variables, como el coste, las ganancias rápidas alcanzables y los posibles riesgos posteriores. Una vez que el equipo ha tomado una decisión, es el momento de empezar a experimentar, basándose en la metodología de diseño de pensamiento. Esto implica que la velocidad es más importante que la precisión.

Aprendizaje a través de una rápida retroalimentación

La gestión ágil del cambio es una gestión adaptativa del cambio y se nutre de una rápida retroalimentación. La retroalimentación inmediata de todas las personas afectadas por el cambio garantiza que los cambios se adapten de forma metódica y precisa a las necesidades reales o a las nuevas circunstancias. Compartir información adicional, comentarios y respuestas a los comentarios a diario da al equipo la oportunidad de reaccionar rápidamente y con flexibilidad, sin verse obstaculizado por planes predeterminados.

Mejora continua

La agilidad en la gestión del cambio ayuda a que todas las partes estén mejor preparadas para afrontarlo, porque promueve una cultura de mejora continua. A diferencia de la gestión del cambio clásica, aquí el cambio no es una acción puntual que se completa después del lanzamiento. La transformación ágil es más bien un proceso continuo, basado en la retroalimentación, que contribuye a la mejora y al desarrollo de toda la organización en pequeños pasos en muchas áreas diferentes. Esto ayuda a evitar riesgos mayores y establece una cultura del error productivo que crea un nuevo espacio para que prospere la innovación. Este proceso va acompañado de cursos continuos de formación y coaching dirigidos por agentes de cambio, por un agile coach o un scrum master.

Al igual que en los proyectos de cambio tradicionales, la comunicación también es un factor clave de éxito en la gestión ágil del cambio. La retroalimentación es lo más importante, ya que desempeña un papel decisivo en el éxito del cambio y, por lo tanto, debe promoverse sistemáticamente. Esto incluye destacar los casos en los que la retroalimentación del personal ha conducido directamente a mejoras, ya que esto ayuda a maximizar la motivación para participar activamente en el proceso de mejora continua.

La propia "gestión ágil del cambio" también está evolucionando y se considera cada vez más como sinónimo de "gestión lean del cambio". De hecho, apenas hay diferencias en cuanto a la metodología. Sin embargo, aunque sean pocas, sí existen diferencias. Por ejemplo, la variante "lean" de la gestión ágil del cambio se basa en el libro "The Lean Startup" de Eric Ries, publicado en 2011, que expone soluciones para un desarrollo de productos más económico, sin riesgos y a la vez eficiente en las startups.

La gestión del cambio lean utiliza las rutas cortas y generalmente no jerárquicas típicas de las startups para que, cuando surjan situaciones completamente imprevisibles (y por tanto no planificables), se pueda encontrar un punto de partida para poner en marcha las mejoras. No hay reglas fijas sobre cómo enfocar esto. Por ejemplo, las herramientas, métodos y modelos de la gestión del cambio ágil y convencional, la teoría de sistemas y las neurociencias pueden utilizarse en todas las fases del proyecto. Esto significa que las organizaciones que deseen evolucionar de forma ágil o establecerse en una base digital integral pueden elegir lo mejor de los diferentes mundos del cambio para satisfacer sus necesidades.

La gestión ágil del cambio se ha ganado su lugar en la teoría de la gestión porque ayuda a las organizaciones a hacer frente al rápido ritmo al que cambian sus circunstancias. La digitalización es un buen ejemplo de ello. A diferencia de la gestión del cambio tradicional y disruptiva, un enfoque ágil es más bien una constante a lo largo de la transformación digital. No trata de implementar los cambios con la idea de “todo o nada”, sino que debe impulsarse una evolución digital paso a paso que puede adaptarse dinámicamente a las nuevas situaciones a medida que van surgiendo.

Corresponde a cada organización determinar la manera en la que debe diseñarse exactamente su procedimiento de gestión del cambio y si debe centrarse en un cambio ágil o en un cambio lean. Lo que realmente importa en todos los casos es empezar y acumular experiencia de manera conjunta. También es muy importante dejar la ansiedad a un lado. Incluso las malas experiencias son valiosas, porque muestran cómo se pueden hacer mejor las cosas. ¿Te atreves a dar el primer paso en el mundo ágil?