Gestión del cambio en los proyectos de SAP

Las empresas crean escenarios informáticos flexibles para poder responder más rápidamente a la transformación dinámica causada por los cambios requeridos en el mercado en la competencia mundial. Sin embargo, un gran número de proyectos de cambio de IT fracasan porque se centran demasiado en la tecnología y muy poco en la aceptación del usuario. La razón de ello es que a menudo se subestiman los profundos efectos que los cambios técnicos tienen en una empresa y sus empleados. En muchos casos, también se presta muy poca atención al soporte activo que el personal de gestión -especialmente el personal directivo subalterno- puede prestar durante esos procesos de cambio. 

La gestión integral del cambio es, de hecho, uno de los factores críticos de éxito para cualquier proyecto importante de IT, porque los empleados tienen que estar a bordo durante la transición. 

En el escenario que se describe a continuación, el personal directivo superior ha encomendado a un grupo la aplicación de un sistema SAP que satisfaga las necesidades de la empresa y, al mismo tiempo, se ajuste a un calendario y un presupuesto específicos. El grupo deberá reemplazar los sistemas antiguos, documentando los procesos y las funciones del sistema.  

En esta tarea participan tanto consultores internos como externos de tecnologías de la información. Todos ellos conocen el sistema existente al dedillo, comprenden su posición en el panorama informático de la empresa, están familiarizados con todas las interfaces y son conscientes del alcance de las funciones que requiere el nuevo sistema SAP que se va a implementar.  

Estos consultores se coordinan con las dependencias pertinentes para adaptar los procesos comerciales y establecer el futuro sistema. Los usuarios clave de los departamentos especializados apoyan este trabajo de proyecto para lograr los mejores resultados posibles. El proyecto se beneficia de sus conocimientos internos especializados y de su experiencia con los flujos de trabajo y los requisitos técnicos existentes.  

Sin embargo, tanto los consultores internos como los externos se centran principalmente en aspectos de ingeniería de sistemas, como la estructura necesaria de los datos maestros, los datos que se pueden tomar de los sistemas antiguos, los informes que se deben proporcionar, el contenido ya incluido como estándar, otros contenidos que se deben programar por separado y la forma de definir las funciones y las autorizaciones en el sistema. 

En la mayoría de los casos, los consultores y/o especialistas de proyectos sólo ven el impacto del nuevo sistema informático en los futuros usuarios, sus procesos de trabajo y sus relaciones laborales poco antes de que este se ponga en marcha. Esto es comprensible, porque era necesario centrarse en los aspectos relacionados con la ejecución técnica del proyecto. El contenido de la formación, que muestra cómo y hasta qué punto el personal necesita reciclarse, sólo se define una vez que el sistema está casi terminado. 

Sin embargo, a menudo es demasiado tarde para las medidas de gestión del cambio que la acompañan. El personal directivo que sólo descubre tarde los ajustes asociados a un cambio de sistema no puede informar o preparar a sus empleados a tiempo. El personal que no descubre lo que cambiará para ellos se encuentra entonces perdido. Circulan rumores sobre las supuestas desventajas del nuevo sistema, crece la hostilidad y, en un pequeño número de casos, los empleados temen que los nuevos requisitos les superen. En algunas circunstancias, el personal también se acerca a la formación del sistema con esta actitud. Eligen la culpa, carecen de motivación y no aprenden tan eficazmente como deberían.  

Un factor clave del éxito del proyecto es asegurar que los futuros usuarios no sólo tengan un buen dominio del sistema, sino que también estén al tanto de los cambios resultantes de la nueva tecnología. Aunque capacitar al personal para utilizar la nueva aplicación a tiempo es una necesidad vital, esto por sí solo no es suficiente.  

También es crucial que el equipo directivo adquiera una visión compartida de los objetivos del despliegue de SAP. Deben ser capaces de calibrar los cambios y estar totalmente comprometidos con los beneficios asociados, por lo que deben tener un conocimiento detallado de las diferencias que el nuevo sistema supondrá para sus empleados y su área particular.  

Sólo entonces podrán informar a su personal sobre los cambios que se avecinan, explicar su propósito y proporcionar información de antecedentes, al tiempo que se fomenta el debate constructivo y de la cooperación. Las medidas organizativas necesarias pueden adoptarse entonces en el momento oportuno, por lo que la puesta en marcha de SAP es también una tarea de gestión.  

Una cosa que puede diferir es la asignación de tareas, con la creación de nuevos roles en áreas como el mantenimiento de datos maestros. Por lo tanto, el equipo de gestión debe saber si los roles y tareas son las mismos antes y después de la introducción del sistema, y también dónde radica exactamente cualquier diferencia. Lo importante para el personal del proyecto, es por otra parte la futura adaptación de los roles, lo cual determina sus derechos de acceso al sistema. 

El personal del almacén solía recoger los albaranes de entrega y conseguir que el personal temporal los introdujera en el sistema una vez a la semana. En el nuevo sistema en tiempo real, ahora tienen que registrar la recepción de las mercancías ellos mismos - y deben hacerlo inmediatamente. Habiendo decidido previamente de forma independiente en qué orden registrar los artículos, los recolectores ahora tienen que seguir el sistema, aunque personalmente a veces hagan las cosas de forma diferente.  

El cambio realmente tangible para los empleados se relaciona con los procesos y la forma en que organizan su carga de trabajo. Muchos procedimientos y formas de pensar habituales ya no funcionan, y a veces incluso la cooperación probada con los colegas cambia o se detiene por completo.  

El hecho de pasar por alto una evolución de este tipo, que el personal considera en primer lugar como un empeoramiento de su situación personal, aumenta su resistencia a la nueva solución. Una reacción común entre los usuarios afectados es la siguiente: "¡Se está introduciendo otro nuevo sistema, pero nadie tiene ni idea de lo que significa para mí!" 

En vista de la situación anterior, bien vale la pena nombrar a un responsable de gestión del cambio encargado de identificar rápidamente los efectos de la introducción del sistema y de ayudar al equipo de gestión durante este proceso. Esto garantiza que el personal participe en el momento oportuno y que el proyecto sea un éxito. 

Por ejemplo, se puede incorporar al proyecto un segundo "foco" para destacar los efectos de la nueva solución de sistema en las personas y señalarlos rápidamente al personal, la dirección y cualquier otra persona que participe en el proyecto. El enfoque de la gestión del cambio se centra en las personas más que en la tecnología.

La gestión del cambio tiene algunas tareas importantes en un proyecto de SAP -desde asegurar una información y comunicación regular y fiable hasta la formación de los futuros usuarios del sistema y de los procesos específicos. Sin embargo, el responsable de gestión del cambio tiene tareas adicionales en lo que respecta a la importancia de los ajustes para las personas y el refuerzo del papel de la dirección.  

El propósito de los workshops de gestión es acordar las respuestas a las siguientes preguntas relacionadas con el despliegue de SAP: 

• ¿Cuál es la situación actual de la compañía?  

• ¿Por qué se requiere el cambio (de los sistemas informáticos)?  

• ¿Qué objetivos se deben alcanzar y cómo? 

• ¿Qué está cambiando para el personal y qué seguirá siendo lo mismo? 

Al responder a estas preguntas, el equipo directivo logra una comprensión compartida del proyecto y sienta las bases para la comunicación con los empleados. 

El personal directivo que busca que sus empleados acepten un cambio, requiere información sobre cómo el nuevo sistema afectará a los individuos. No hay necesidad de estar al tanto de todos los detalles de los cambios por adelantado. Lo importante es tener en cuenta el impacto potencial, identificando las principales consecuencias y elaborando medidas apropiadas para contrarrestar los efectos negativos.  

Una de las tareas de un gestor de cambios es abordar estos temas con el equipo de gestión y responder a las siguientes preguntas:  

• ¿Cuáles fueron los roles anteriores y cuáles son los futuros?  

• ¿Se adaptarán los roles existentes de manera diferente en el futuro?  

• ¿Serán los mismos empleados los que lleven a cabo estas funciones?  

• ¿Dónde aumentará la carga de trabajo y dónde disminuirá?  

• ¿Quién tendrá que organizar su trabajo de manera diferente?  

• ¿En qué se diferenciará la colaboración con otras áreas? 

Los usuarios clave y el equipo de gestión identifican esas diferencias, y los miembros individuales del equipo de gestión determinan entonces, para su área particular, los ajustes que el personal deberá hacer, lo que les permite predecir las preocupaciones y la resistencia entre sus empleados. También pueden considerar la forma de prestar apoyo específico y elaborar medidas apropiadas para su personal.  

La gestión del cambio es una tarea independiente en un proyecto de este tipo y se debe designar a alguien para este propósito específico, como un empleado que tenga buenas conexiones en la empresa, que sea respetado por el equipo de gestión, que tenga experiencia en la gestión del cambio y en el trabajo de proyectos, y que se beneficie de buenas aptitudes en SAP y conocimientos de los procesos. Un consultor externo de gestión del cambio puede asesorar al gestor del cambio interno y ofrecer asistencia o incluso asumir el papel de responsable de gestión del cambio.  

Los proyectos de IT, especialmente los asociados a un despliegue de SAP, cambian más que el escenario de sistemas. Sin embargo, como el grupo responsable del proyecto de cambio se centra en cuestiones técnicas, los aspectos clave de la gestión del cambio a menudo ni siquiera están en su radar y, sin embargo, la gran aceptación de los usuarios es un requisito previo para el éxito de cualquier proyecto de IT.  

En este caso, se debe nombrar un responsable de gestión del cambio al principio del proyecto. La tarea de este responsable es reforzar el equipo de gestión para que pueda comprometerse a apoyar a su personal durante el proceso de cambio.  

Algunos empleados temen cualquier cambio e inmediatamente se ponen a la defensiva. Si son capaces de calibrar exactamente lo que significará para ellos personalmente, esto tendrá un impacto positivo, especialmente en su voluntad de adaptación. Los gerentes que se ocupan de este tema necesitan mostrar a los empleados que son apreciados - la clave para una gestión de cambio exitosa.  

• Crear un entendimiento de gestión compartida de los objetivos del despliegue de SAP 

• Informar a la dirección y a los empleados de cambios específicos 

• Ayudar al personal de gestión con sus tareas durante el proceso de cambio 

• Asegurar la información y la comunicación necesarias (regular y bidireccional) 

• Organización de la capacitación del personal en materia de procesos y sistemas