"El cambio sólo funciona cuando se implementa con agilidad".
Laura Heß
Si pensamos en los saltos tecnológicos de los últimos años y en los cambios masivos de los mercados mundiales en este momento: ¿Cree que la gestión del cambio tiene un estatus adecuado en las empresas?
Eva Beiner: Creo que sí. Mi observación es que la gestión del cambio es percibida ahora por la mayoría de las empresas como un tema importante y valioso. Es cierto que en muchas organizaciones pequeñas, con una gran concentración de tareas, todavía faltan empleados que se ocupen exclusivamente de la gestión del cambio. Sin embargo, en las empresas bien estructuradas esto no es así desde hace mucho tiempo. En los últimos 15 años se ha producido una evolución claramente positiva. Sin embargo, me gustaría subrayar que la gestión del cambio no es una gestión de crisis. No hay que meter a los dos en el mismo saco.
Katrin Kulkowski: También creo que la gestión del cambio se percibe ahora como algo importante para muchas empresas. Pero, por desgracia, a menudo carece de la necesaria sostenibilidad. Varias encuestas muestran que sigue habiendo problemas de aplicación porque los empleados no se sienten bien atendidos o se quejan de la falta de apoyo. Por lo tanto, sigue habiendo un gran desfase entre los objetivos, la planificación y la ejecución. Y eso me demuestra que todavía se invierte muy poco en la gestión del cambio.
Especialmente en el ámbito de la digitalización, el balance de los proyectos de cambio completados con éxito no ha sido muy positivo hasta ahora. Los estudios internacionales muestran que alrededor del 70% de los proyectos de digitalización fracasan o no alcanzan los objetivos previstos. ¿A qué cree que se debe esto?
Katrin Kulkowski: En muchos proyectos de digitalización se presta atención principalmente a las estructuras y a los detalles técnicos. Sin embargo, en realidad, el éxito de la aplicación en la práctica depende en última instancia de los empleados. A menudo, esto no se tiene en cuenta adecuadamente o se hace demasiado tarde. Por ello, las empresas deben plantearse preguntas como: ¿se ajusta la usabilidad a la eficiencia de procesos que deseo?; ¿llevo a todos los empleados conmigo?; ¿cómo puedo apoyarlos de forma óptima en sus tareas? La adopción digital desempeña un papel fundamental en este sentido. Surge cuando los empleados reciben apoyo en el lugar de trabajo, en el momento adecuado y según sus necesidades. Ésa es la forma más rápida de crear las competencias necesarias y el saber hacer, y de ahí se construye la aceptación necesaria para los proyectos de cambio.
Eva Beiner: Quizá los malos resultados se deban también a los estudios. No siempre queda claro en ellos cómo se define el fracaso. Cuando hablamos de proyectos de implantación que superan el plazo o el presupuesto, probablemente hasta el 98% fracasan. Pero, ¿significa eso que se estrellaron contra un muro? No necesariamente. Eso sólo ocurre cuando no se toma en serio el factor humano. En estos casos, sin embargo, no suele ser la gestión del cambio la responsable del fracaso, sino la falta de evaluación de riesgos y la inadecuada planificación del proyecto.
Katrin Kulkowski, Senior Partner Manager & Senior Knowledge Transfer Consultant de tts
Hoy en día, los cambios se producen con mucha más rapidez y amplitud. La gestión del cambio debe adaptarse a esto, y en la práctica esto significa sobre todo: establecer un enfoque claro.
¿Qué importancia tiene el tiempo como factor de éxito en los proyectos de implantación?
Eva Beiner: El tiempo es muy importante, aunque sólo sea por la cuestión de cuándo un proyecto tiene éxito o fracasa. Eso no es tan fácil de responder. Si una organización introduce nuevos procesos y cambia las descripciones de los puestos de trabajo, el proyecto se completa con éxito en cuanto los nuevos códigos de puestos de trabajo están disponibles en RRHH, al menos en lo que respecta a la definición inicial del proyecto. Sin embargo, desde el punto de vista del cambio, el proyecto no está ni siquiera cerca de completarse en este momento. La mayoría de las veces, la cooperación aún no funciona y la comunicación no es fluida. Pero eso no es un desastre, porque el cambio lleva tiempo. Si quiero que la gente cambie su comportamiento, normalmente no cabe en el calendario de un proyecto de implantación. Tengo que ser consciente de esta discrepancia. Por tanto, el trabajo del gestor del cambio consiste en seguir trabajando pacientemente con las personas que no quieren cambiar y que dicen: "Nunca lo hemos hecho así". Trabajar con esta gente significa también el no permitirles que se atrincheren en su renuencia.
¿Por qué la brecha entre la teoría y la práctica en la gestión del cambio sigue siendo tan amplia e incalculable?
Katrin Kulkowski: Se dice que nada es tan constante como el cambio, y esto también se aplica a muchas teorías cuyos fundamentos se remontan a la era pre-digital. Hoy en día, los cambios se producen con mucha más rapidez y amplitud. La gestión del cambio debe adaptarse a esto, y en la práctica esto significa sobre todo: establecer un enfoque claro. Por esta razón, todo proyecto de cambio debe aclarar lo que realmente se necesita para aplicar los cambios. Es importante que las medidas también se ajusten a la cultura corporativa y al propio proyecto.
En la gestión del cambio clásica, los proyectos de cambio se planifican y ejecutan principalmente de arriba abajo. ¿Cree que este enfoque sigue siendo actual?
Eva Beiner: No, aparte de que los proyectos de cambio según el modelo de cascada nunca han funcionado, en mi opinión. El cambio sólo puede aplicarse de forma ágil porque tengo que ser capaz de corregir las medidas que he elegido y cuando me doy cuenta de que no funcionan. Sin embargo, esto sólo se pone de manifiesto en el procedimiento basado en muchos detalles. En los enfoques descendentes clásicos, no se prevé la comprobación de estos detalles. La gestión ágil del cambio sí. Por eso es superior a cualquier enfoque descendente.
Katrin Kulkowski: Hoy en día, este enfoque simplemente ya no funciona, porque los cambios se producen de forma ágil y también deben aplicarse de esta manera. Es importante que participen las personas necesarias para la planificación y la ejecución. Esto requiere un enfoque interdisciplinario que implique a los agentes del cambio, a los receptores del cambio y a la gestión. Por supuesto, también es necesario el apoyo de la dirección, pero los proyectos de cambio puramente descendentes casi nunca logran efectos sostenibles.
Eva Beiner, Director de BearingPoint
Los mandos superiores e intermedios deben entender que el cambio sólo se produce si lo apoyan de pleno y trabajan por él. Si falta esto, el cambio previsto no tendrá lugar.
Los empleados desempeñan un papel fundamental en todo proyecto de cambio, ya que tienen que apoyar el cambio y aplicarlo al final. Según su experiencia, ¿con qué cultura empresarial funciona mejor y con cuál menos?
Eva Beiner: El cambio funciona básicamente en todas las culturas, pero no con las mismas medidas. En las organizaciones con jerarquías pronunciadas, la dirección debe participar más porque puede impulsar el cambio hacia arriba y hacia abajo. Además, la experiencia demuestra que las instrucciones deben ser más detalladas para que se apliquen como es debido. La cultura del error también desempeña un papel importante porque determina si la gente tiene más miedo al cambio, o lo desea. En las empresas con jerarquías planas y un alto nivel de responsabilidad personal, los proyectos de cambio tienden a generar menos fricciones porque la gente está acostumbrada a clasificar las nuevas situaciones por sí misma y no espera tanto las instrucciones. Suelen ser más curiosos y estar intrínsecamente más motivados.
Katrin Kulkowski: También son importantes la comunicación abierta, una coalición interdisciplinaria y una sólida cultura de errores y retroalimentación. Además, todas las piedras angulares que son importantes para el éxito de la aplicación de los proyectos de gestión del cambio deben estar ancladas como valores en la empresa y promoverse activamente. De este modo, se pueden evitar en gran medida las exigencias excesivas a los empleados, ya que los cambios se producen dentro de unas constantes conocidas.
En su opinión, ¿cuáles son los factores de éxito más importantes para los cambios planificados?
Eva Beiner: Para mí, hay uno por encima de todo: los mandos superiores e intermedios deben entender que el cambio sólo se produce si lo apoyan de pleno y trabajan por él. Si falta esto, el cambio previsto no tendrá lugar.
Katrin Kulkowski: Una buena estrategia y transparencia en el proyecto y en la comunicación para mantener la resistencia lo más baja posible. Los recursos adecuados también forman parte de ello: pueden ser personas, un presupuesto adecuado o recursos de tiempo. Si faltan, los proyectos de cambio se agotan rápidamente.
¿Cuáles son los típicos "noes", es decir, las cosas que hay que evitar a toda costa?
Eva Beiner: Como gestor del cambio externo, nunca debes pensar que entregarás un cambio general. Son la empresa y los empleados los que lo hacen. Yo solo les apoyo en esto. Otro punto a tener en cuenta es que no te fijes demasiado en los KPI, porque corres el riesgo constante de planificar las medidas menos en función de la "situación de riesgo" que en función de ratios poco atractivos. Por supuesto, medir el éxito es importante, pero algunos éxitos llegan más tarde de lo esperado. Y si te apegas demasiado a las cifras, puedes sacar conclusiones erróneas de las desviaciones demasiado tarde. Como se suele decir, el cambio requiere tiempo. Otro "no" para mí son las listas de control Aunque las listas de control son útiles, sugieren que un cambio está completo una vez que se han marcado todos los puntos, por lo que es importante no dejarse llevar por ellas.
Katrin Kulkowski: Para mí, un claro "no" es considerar la gestión del cambio sólo al final de un proyecto y sólo entonces dejar que las medidas surtan efecto. La gestión del cambio comienza con el inicio del proyecto y continúa incluso cuando, por ejemplo, la introducción del software ya ha tenido lugar. Lo que tampoco funciona: explicar sólo el "qué" y el "cómo" a los afectados. Los empleados también quieren entender por qué se produce un cambio. Otro punto: no hay que esconder la resistencia debajo de la alfombra, sino tratarla activamente, estar abierto a la retroalimentación y también cuestionar los pasos. Esto puede practicarse bien, por ejemplo, en el marco de un proyecto piloto o en una aplicación por etapas. De este modo, se pueden identificar los factores no considerados o mal planificados.
¿Cómo se puede contrarrestar cuando los proyectos de cambio se empantanan o se salen de control?
Eva Beiner: Si nada avanza, lo único que realmente ayuda es pulsar el botón de reinicio y empezar de nuevo. Es importante hablar con las personas afectadas para averiguar dónde está el problema. A veces son sólo pequeñas cosas las que hacen fracasar un enfoque que por lo demás es bueno.
Katrin Kulkowski: Desde luego, se debe reevaluar la comunicación y llevar a cabo un análisis honesto. Para mí, esto incluye también un examen minucioso de las lagunas en materia de capacitación, que para mí es uno de los factores fundamentales de éxito de todo proyecto de cambio importante. El capacitación sistemática aumenta la motivación del personal, refuerza el aprendizaje autorresponsable y facilita la asunción de responsabilidades. Y esto es importante porque el cambio sólo puede tener éxito a largo plazo si los empleados pueden aceptar los procesos modificados y llevarlos a cabo con eficacia.
