La agilidad real: ¿un castillo en el aire?

Si se quiere lograr una verdadera agilidad, se deben sacudir los principios básicos de la vida laboral diaria. En lugar de actuar "de arriba hacia abajo" como se ha venido haciendo tradicionalmente, la verdadera agilidad requiere un replanteamiento "de abajo hacia arriba". El objetivo es conseguir que el equipo, y no la dirección, se convierta en el núcleo de la agilidad. Los miembros del equipo colaboran internamente y además con el cliente, desarrollando soluciones de manera independiente a los problemas que se plantean. Las decisiones se toman de forma autónoma por el equipo, y por supuesto el propio equipo se responsabiliza de ellas.

Lo que suena positivo por un lado, por otro lado, evoca numerosos temores. Porque si se piensa en la agilidad de manera consistente, se ponen en peligro las jerarquías, los silos de conocimiento existentes y las comisiones de control. Además, las mismas personas que deben impulsar el replanteamiento de la empresa son también las que pueden perder influencia. ¿Y quién quiere renunciar a los privilegios? 

Al mismo tiempo, una forma ágil de trabajar aumenta la presión sobre el equipo porque, a diferencia de los enfoques tradicionales, los individuos ya no pueden esconderse detrás de los procesos. De repente son conscientes de la carga de responsabilidad que han adquirido, lo que implica un mayor grado de compromiso. Además, los problemas se hacen visibles muy rápidamente y también se abordan en el equipo. Después de todo, la verdadera agilidad no tiene nada que ver con el "Feel good management", ya que nunca es un fin en sí mismo. En cambio, pone en primer plano los objetivos concretos, mientras que el equipo debe aceptar que su desempeño sea evaluado de acuerdo a esos objetivos.

Mientras leías este artículo, puede que hayas pensado en algún tipo de desarrollo de software o en ciertos proyectos faro con los que los empleados pueden satisfacer las aspiraciones de agilidad. Tal vez asumas que la agilidad sólo puede funcionar en áreas claramente definidas. Pero en realidad es exactamente lo contrario y todo sin necesidad de declarar una "estrategia ágil" en una organización o introducir scrum.

En el camino hacia la verdadera agilidad, se trata especialmente de tener en cuenta los enfoques de abajo hacia arriba. Las empresas deben deshacerse de sus prejuicios. Deben dar a sus empleados la oportunidad de apoyarse mutuamente de manera autónoma para resolver los problemas de los clientes sin supervisión externa.

Un ejemplo: vamos a imaginar que muchas empresas invierten dinero y tiempo en formación y apoyo al desempeño. Como resultado, consiguen que sus empleados tengan acceso a una fuente de información centralizada y ayudas en su trabajo para situaciones concretas en el momento en que las necesiten. Pero, ¿cómo de seguras están estas empresas de que la asistencia que han proporcionado es relevante para el trabajo que se desempeña en primera línea? ¿Puede un departamento de recursos humanos o una academia evaluar realmente el apoyo que necesitan los empleados en cada entorno de trabajo, con todos los diferentes niveles de conocimiento que se requieren?

Si somos sinceros, la respuesta a esta pregunta tendrá que ser "no". Por esta razón, las empresas deben dar voz a sus empleados y animarlos a apoyarse unos a otros, compartir conocimientos o resolver problemas juntos sin que venga ordenado desde arriba o sin que se pongan obstáculos burocráticos para ello. Por supuesto, los gestores senior de la empresa deben resistir la tentación de intervenir o analizar con desconfianza el enfoque adoptado. Y esto no es principalmente una cuestión de tecnología, sino una cuestión de cultura.

¿Te preguntas por qué una empresa debería dar este paso? En primer lugar, porque los empleados poseen un nivel muy significativo de conocimiento sobre la empresa, sus procesos y productos. Por otro lado, porque la comprensión de los empleados de los problemas y deseos de los clientes es un activo valioso que garantiza la competitividad futura de la empresa.

Los equipos que trabajan en primera línea saben si las directrices, los procesos y los productos son bien recibidos por los clientes. Por lo tanto, son también los que, si se les da la oportunidad, pueden utilizar su experiencia para desarrollar soluciones y hacer mejoras. Pueden hacerlo de manera autónoma, sin supervisión y siguiendo un enfoque de abajo hacia arriba. Y sin utilizar nunca la palabra "ágil"

Si la agilidad se entiende correctamente, se trata de confiar en el equipo y darle más responsabilidad personal - sin controlar la intervención desde el exterior. Por supuesto, este replanteamiento también implica un riesgo. Pero, ¿significa esto que deba seguir siendo un castillo en el aire? Después de todo, ¿qué pasa si una empresa pierde su ventaja competitiva porque se aferra al "mando y control" del mundo industrial y no puede reaccionar "ágilmente" al mundo VUCA de hoy?