La gestión del cambio: una necesidad bajo la presión de la adaptación

Los cambios se producen a diario en las empresas. Los nuevos proyectos y los nuevos sistemas de tecnologías de la información están pensados para mejorar el rendimiento, aumentar los beneficios o desarrollar la ventaja competitiva de la empresa. Sin embargo, el desarrollo necesario sólo puede aplicarse con éxito si los empleados apoyan los cambios. En otras palabras, esto significa que, si no se involucra a los afectados por el proceso de cambio, éstos no cambiarán su comportamiento y no se conseguirán los objetivos deseados ni el aumento de los resultados de la empresa. Por lo tanto, descuidar el componente "humano" conlleva enormes riesgos y debe evitarse a toda costa en cualquier iniciativa de cambio.

Aunque esta idea no es nada nueva, a menudo se ignora, sobre todo cuando se introducen nuevas tecnologías. Toda la atención se centra en la transformación digital y en el cumplimiento de los requisitos técnicos, mientras que se descuida la aceptación por parte de los empleados. Varias cifras lo demuestran. Alrededor del 70% de los proyectos de TI fracasan porque la dirección no establece procesos de cambio adecuados, es decir, no hace nada para garantizar la aceptación necesaria. Lo mismo ocurre con la introducción de nuevos programas informáticos. También en este caso, la tasa de fracaso es del 70%. Tres cuartas partes de los empleados afectados están insatisfechos con el despliegue de nuevas herramientas, porque no se presta suficiente atención a sus necesidades y no tienen tiempo suficiente para familiarizarse con las herramientas y las tecnologías.

Esto demuestra claramente que la gestión del cambio desempeña un papel importante en el desarrollo de la organización. No basta con comunicar qué va a cambiar, sino que la gestión del cambio debe estar en consonancia con los requisitos de los afectados. Todo se reduce al método correcto para gestionar el cambio. Al fin y al cabo, en tiempos de transformaciones rápidas y dinámicas, lo que se necesita es una estrategia de gestión del cambio que sea dinámica y pueda reaccionar con la agilidad necesaria.

Sin embargo, ¿qué caracteriza a la correcta gestión del cambio? ¿Qué medidas son cruciales? Estas son las preguntas que abordaremos en este artículo.

La gestión del cambio se refiere a todos los proyectos, actividades, medidas y tareas que contribuyen a cambiar el statu quo de una organización y a provocar una transformación integral. Por regla general, se trata de aplicar nuevas estrategias que no pueden realizarse con las estructuras organizativas desarrolladas, los sistemas heredados existentes y los procesos y procedimientos basados en ellos. Por esta razón, las iniciativas de cambio suelen afectar también a las rutinas de trabajo y comportamiento de los empleados, que deben adaptarse a medida que la empresa se somete al cambio organizativo.

La gestión del cambio ha evolucionado mucho en los últimos años y se han desarrollado nuevos modelos, procesos y planes para gestionar el impacto del cambio en una organización. Sin embargo, ¿qué hay detrás de los términos modelo de gestión del cambio, proceso de gestión del cambio y plan de gestión del cambio? ¿En qué se diferencian?

• Los modelos de gestión del cambio se desarrollan a partir de la investigación y la experiencia. Muestran la mejor manera de gestionar el cambio en una empresa o en la vida privada de alguien. La mayoría de los modelos de gestión del cambio ofrecen un proceso de apoyo que puede aplicarse a su negocio o a su desarrollo personal.
• Los procesos de gestión del cambio describen la secuencia de pasos o actividades que acompañan al cambio desde su inicio hasta su aplicación.
• Los planes de gestión del cambio, que generalmente se elaboran durante la fase de planificación del proceso de gestión del cambio, apoyan la puesta en práctica de la transformación.

Existen varios enfoques y teorías sobre el tema de la gestión del cambio, como el Marco para la Gestión del Cambio de McKinsey, el Modelo para la Gestión del Cambio de John P. Kotter, el modelo de proceso ADKAR de Prosci, el modelo de 3 fases de Kurt Lewin o el ciclo PDCA de W. Edwards Deming. 

El enfoque por el que opte una empresa dependerá de sus propias condiciones marco. A su vez, el enfoque determina cómo la empresa -y el equipo del proyecto encargado de implantar el cambio- procederán. Sin embargo, los siguientes factores para el éxito de la gestión del cambio se aplican a todos los enfoques.

Los cambios se producen en pequeños detalles, con cada individuo. Un empleado recibe una nueva área de responsabilidad, se crean puestos de trabajo digitales o un empleado aporta nuevas ideas para mejorar los procesos de trabajo: la facilidad o la dificultad con la que se introducen estos pequeños cambios es un indicador de la calidad de la gestión del cambio en una empresa. Si el cambio tiene éxito a pequeña escala, la gestión del cambio será más fácil para las grandes transformaciones.

Si al introducir una nueva solución toda la atención se centra en el cumplimiento de los requisitos técnicos sin tener en cuenta que la aceptación por parte de los futuros usuarios es también un aspecto vital, esto puede generar costes que repercutan en toda la organización.

Los análisis muestran que toda iniciativa de cambio divide a los empleados en tres grupos: los que están entusiasmados y se suben al carro (alrededor del 20%), los que reaccionan de forma vacilante y cautelosa (alrededor del 60%), y los que se oponen a lo nuevo, dicen que no, y prefieren seguir con las viejas costumbres (alrededor del 20%). Por lo tanto, el cambio debe gestionarse adecuadamente, pues de lo contrario se corre el riesgo de que las iniciativas se queden en nada, estallen conflictos abiertos y la empresa se tambalee. Los directivos de una empresa se enfrentan a un reto particularmente grande a la hora de llevar a cabo los esfuerzos de cambio.

Las organizaciones se enfrentan a cambios continuos. Tanto si se trata de desplegar nuevas tecnologías, actualizar procesos o lanzar iniciativas de cumplimiento o medidas de reestructuración, los cambios constantes son vitales para impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Un enfoque coherente de la gestión del cambio es esencial si se quieren reducir al mínimo los efectos no deseados en ambos, tanto en la empresa como en sus empleados.

1. Identificar los cambios

Un cambio suele tener como objetivo mejorar un proceso, un producto o un resultado. Dicha tarea consiste en determinar el enfoque y aclarar los objetivos. Esto también incluye decidir los recursos y seleccionar a las personas que formarán el equipo del proyecto para apoyar y dirigir el programa de cambio. Las siguientes preguntas ayudarán a hacerlo:

• ¿Por qué es necesario el cambio? ¿Qué quiero optimizar? ¿Qué quiero conseguir y qué proceso de cambio es necesario para ello?
• ¿Cuáles son los beneficios concretos que los próximos cambios deberían tener para mi empresa?
• ¿Qué condiciones deben darse para que el cambio previsto tenga un impacto positivo en los empleados? ¿Cómo preparamos el terreno para ello?
• ¿Cómo y en qué medida afectarán los cambios a la forma de trabajar de los usuarios (nuevos procesos, nuevas tareas)?
• ¿Qué condiciones deben cumplirse para que todos los miembros de la empresa puedan gestionar con éxito el proceso de cambio y las nuevas formas de trabajo y procesos asociados?

También es útil pensar en las consecuencias negativas que se producirían si el cambio no se llevara a cabo. La ecuación del cambio, de Richard Beckhard y Reuben T. Harris, muestra que el cambio sólo funciona si hay suficiente insatisfacción con la antigua forma de hacer las cosas. Sin embargo, también es necesario que los empleados estén convencidos de que el nuevo enfoque será mejor, y de que hay una forma clara de llegar a él.

2. Planificar el cambio

La gestión eficaz del cambio no es producto de la casualidad. Cualquier planificación que se haga debe ajustarse a la empresa. Distintas empresas utilizan métodos diferentes para gestionar el cambio: algunas aplican métodos muy rígidos, mientras que otras proceden de forma más abierta y flexible.

• Patrocinio:
  Los proyectos de cambio sólo tienen éxito si el proceso viene apoyado y promovido por la alta dirección. Por lo tanto, es importante garantizar la participación de todos los directivos implicados con suficiente antelación al inicio del proyecto.
• Conseguir que otros se suban al carro:
  Buscar aliados. ¿Qué directivos, gerentes y empleados pueden ayudar mejor con la transformación prevista? ¿Se pueden utilizar los recursos internos o es necesaria experiencia y asesoramiento externo?
• Aceptación:
  Para alcanzar los objetivos, se necesita el apoyo de los empleados de toda la empresa. ¿Cómo se va a conseguir esto? ¿Dónde se puede esperar que haya resistencia y cómo reaccionar ante ella?
• Impacto:
  Preguntarse qué objetivos concretos se quieren alcanzar y cómo sería la definición de un resultado positivo. ¿Cuáles son las consecuencias del proceso de cambio que se quiere abordar? ¿Cuáles son los peores escenarios posibles y cómo abordarlos?

3. Aplicar el proyecto de cambio

A la hora de llevar a cabo un proyecto de cambio, hay muchas estrategias diferentes que pueden emplearse. Por ejemplo, el modelo de cambio de 8 pasos de Kotter explica cómo hacer que las medidas sean lo suficientemente dinámicas como para animar a todo el mundo a aceptar el cambio y los nuevos comportamientos asociados a él.

La curva del cambio de John P. Kotter muestra la importancia de tener en cuenta los sentimientos de los empleados a la hora de poner en marcha el proyecto. En ella se describen las diferentes fases que se atraviesan durante un cambio, desde el shock y la negación hasta el momento en que los empleados apoyan plenamente el nuevo enfoque.

No es posible hacer una recomendación general para la selección del método o modelo adecuado. Cada empresa debe decidir individualmente qué se ajusta a las condiciones y estructuras marco, al proceso de cambio previsto, a la resistencia al cambio de los empleados y a otros factores relevantes.

No obstante, independientemente de las herramientas ascendentes o descendentes que se decidan, los siguientes pasos pueden ayudar a introducir el cambio de forma positiva:

• Asegurarse de que todos los implicados entiendan claramente de qué se trata, lo que está previsto y qué significan los cambios en términos concretos para cada persona.
• Definir criterios de éxito cuantificables para los proyectos de cambio y utilizar análisis periódicos en forma de informe para documentar los progresos realizados.
• Identificar a todas las partes interesadas que participan en el proceso de cambio y definir quién debe ser incluido y en qué medida.
• Aclarar las medidas de formación necesarias para garantizar la consecución de objetivos.
• Nombrar "agentes de cambio". Cuando se ponen en marcha nuevos procesos, los agentes del cambio pueden proporcionar un valioso apoyo. Actúan como modelos de conducta y ayudan a generar una sensación de impulso positivo.
• A la hora de implantar el cambio, es necesario asegurarse de que los implicados reciban un apoyo acorde a sus necesidades.
• Considerar medidas e incentivos apropiados para romper con las rutinas arraigadas, de modo que las nuevas formas de trabajar se conviertan rápidamente en un hábito.

4. Comunicar el cambio y el proceso que se persigue.

La transparencia a través de la comunicación es también un factor clave para el éxito en la gestión del cambio. El proceso de cambio que se avecina debe ser claro y relevante para que los empleados entiendan qué se quiere de ellos y por qué. Sin embargo, los directivos también deben establecer el tono correcto, ya que esto ayuda a provocar la respuesta emocional que se espera.

Vincular el proyecto de transformación previsto con la declaración de misión o la visión de la organización. Esto ayuda a los empleados a entender cómo el cambio supondrá un impacto positivo en el panorama general. Al mismo tiempo, proporcionará a todos los implicados una visión compartida del futuro que inspirará a los empleados y creará un sentimiento de cohesión.

Los procesos eficaces de gestión del cambio se basan en actividades y herramientas de apoyo. Sólo así se podrá proporcionar al personal y a la dirección el apoyo y los recursos necesarios para aplicar con éxito los cambios previstos en cada fase del proyecto.

Lo mejor es utilizar una combinación de actividades y herramientas para sus proyectos de gestión del cambio, como, por ejemplo:

• Hoja de ruta del producto o de la empresa
• Evaluaciones de preparación
• Tutoriales y contenidos de formación
• Foros de opinión de las partes interesadas
• Gestión de la resistencia
• Plan de optimización en curso
• Solución de adopción digital (DAS)

También es importante que diseñar los nuevos procesos para que sean lo más sostenibles posible, mapear estos procesos y apoyar a los empleados proporcionándoles una variedad de contenidos de aprendizaje contextualizados. De este modo, se evita que los empleados se vean inundados de información y pierdan demasiado tiempo buscando la que les interesa. Se reduce la "fricción digital" y se guía a los usuarios a través del proceso, paso a paso, hasta su objetivo final.

Una solución de adopción digital puede desempeñar un papel decisivo a la hora de implementar el cambio. Cuando se utiliza correctamente, contribuye de forma decisiva al éxito en cada uno de los cuatro principios descritos, ya que apoya a los agentes del cambio de forma individual y según sus necesidades en cada fase del proyecto.

Cuando se trata de la gestión del cambio, no hay una fórmula mágica ni una forma perfecta de alcanzar sus objetivos. Cada organización tiene que encontrar su propio camino, dependiendo de su historia, su cultura corporativa y la disposición de sus directivos y empleados a aceptar el cambio organizativo. Sin embargo, en todos los casos, es crucial minimizar la resistencia inicial con métodos adecuados, una comunicación transparente y el apoyo a todos los implicados en función de sus necesidades. Al fin y al cabo, la gestión sostenible de los procesos de cambio sólo tendrá éxito si se hace frente a los escépticos. Para ello, hay que crear rápidamente una sensación de logro, ya que así se garantiza que cada persona pueda sentir por sí misma los beneficios de los cambios de gran alcance.