La transformación digital - todo está en la mezcla

¿Pero en qué? Los investigadores (aun) no están seguros. Hasta ahora, no ha habido ni un solo estudio en el mundo que haya probado que exista una correlación entre la agilidad y el éxito empresarial. Pero eso no significa que no haya ninguna relación. El hecho de que aún no hayan surgido pruebas empíricas puede tener que ver con lo difícil que es excluir estadísticamente otros factores que influyen en el éxito de una empresa. Otro punto crucial es que no hay una definición acordada de "agilidad".

Otro malentendido común es que un acercamiento ágil y un scrum son una misma cosa. El scrum es sólo un método específico de gestión de proyectos y por lo tanto sólo una pequeña pieza en un gran rompecabezas. En palabras del profesor Stephan Fischer, experto en la promoción de estructuras ágiles: "No tendrás éxito girando un solo tornillo". Empezamos a llegar al meollo del asunto examinando la idea que hay detrás del scrum, es decir, un enfoque altamente colaborativo que implica pequeños pasos que son seguidos por una ronda de revisión o retroalimentación. Este concepto sugiere que la agilidad tiene que ver tanto con la forma en que trabajamos como con la actitud que adoptamos. Hace unas décadas, la norma era que las empresas tuvieran estructuras jerárquicas rígidas y una clara división del poder, y los empleados tenían que encajar. Hoy en día, los empleados esperan naturalmente una cultura de retroalimentación, flujos de trabajo transparentes y un alto grado de autonomía. Los efectos en las empresas son diversos y complejos. La transformación digital y las demandas de mayor agilidad están planteando nuevos retos, sobre todo para los expertos y los directivos de RR.HH. Pero, ¿significa esto que las empresas cuyos empleados tienen una "mentalidad ágil" tienen automáticamente más éxito? No siempre - la agilidad no es la solución para todo.

Las reglas de la biología evolutiva se aplican directamente a la sostenibilidad del éxito empresarial: adaptarse para sobrevivir. Las empresas que son flexibles en la forma de responder a la transformación digital tienen una gran oportunidad de lograr una prosperidad duradera. Sin embargo, ¿cuán flexibles deben ser? Quienes pueden reaccionar a los cambios introduciendo pequeñas modificaciones innovadoras en los productos y servicios existentes pueden lograrlo mejor con estabilidad que con agilidad. Por el contrario, los que se enfrentan a una transformación perturbadora sólo pueden sobrevivir con innovaciones genuinas y tienen que reinventarse completamente. El problema es que -incluso a pesar de los análisis de mercado- las empresas no pueden saber cómo van a cambiar las necesidades de sus clientes o lo que piensan sus competidores. Una vez que el smartphone llegó a la escena, los principales proveedores de teléfonos celulares de la época nunca podrían haber mantenido su posición, ni siquiera ofreciendo una mayor duración de las baterías o diseños de moda. Evidentemente, en la empresa Nokia no eran conscientes del interés que había en llevar fotos y música.

La transformación digital requiere que las empresas se adapten al mercado, pero también que se replanteen su estructura. Los que tienen responsabilidades directivas no tienen la misma posición que antes, y los empleados ahora esperan que sus directivos se comuniquen y colaboren con ellos en igualdad de condiciones. "El enfoque de mando y control ya no funciona", añade Fischer. En lugar de vigilar de cerca el desempeño del trabajo, la gente quiere confianza, y la retroalimentación constructiva en ambas direcciones está sustituyendo cada vez más a los elogios y amonestaciones de "arriba". Como regla general, cuanto menos centralizado esté el poder en una empresa, mejor funcionarán las prácticas ágiles. El salto de fe que esto requiere no siempre es fácil para ninguna de las partes. Por un lado, hay gerentes que luchan por soltar las riendas, que ven la transferencia de conocimientos como un riesgo para su poder y, por lo tanto, para su posición dentro de la organización. En el otro, tienes trabajadores inseguros o sobrecargados que desempeñan mejor su trabajo en estructuras claras con directrices precisas. La buena noticia es que puede beneficiar a una empresa cuando no todo su personal es ágil. Una mezcla equilibrada de enfoques ágiles y tradicionales es completamente sana. Cada organización tiene que encontrar el equilibrio adecuado para sus necesidades específicas - después de todo, no hay una solución "de talla única". 

Un estudio de 2013 mostró que la agilidad de una empresa tiene un impacto significativo y positivo en su imagen. Hay que decir, sin embargo, que este estudio sólo encuestó a ingenieros de empresas técnicas. No obstante, en la lucha por los jóvenes talentos y los trabajadores especializados, la agilidad podría ser una ventaja decisiva sobre la competencia. Hasta qué punto las empresas pueden beneficiarse de ello depende de la importancia del papel que la agilidad desempeña en la contratación, la retención y el desarrollo de los recursos humanos. Esto no es en absoluto una tarea fácil. Hasta ahora, los expertos en RRHH no tienen un inventario de valores para probar la agilidad de los solicitantes durante el proceso de selección, y las pruebas de aptitud también carecen de los métodos necesarios. Una cuestión clave que está surgiendo es qué sistemas de incentivos pueden utilizarse para motivar a los empleados con afinidad a la agilidad. Después de todo, los acuerdos de objetivos personalizados son contraproducentes en una cultura ágil que se esfuerza por promover el trabajo en colaboración. Sin instrucciones específicas, sigue existiendo el riesgo de que se produzcan desajustes entre las empresas y los solicitantes. 

¿No parece tentador, a la luz de toda esta incertidumbre, prestar poca o ninguna atención a la agilidad? Pero tal vez quiera pensarlo de nuevo, como advierte Fischer: "¡Si no lo haces tú, lo hará otro!"