Managementul talentelor trebuie să fie riguros pentru a fi sustenabil

Momentan, mai puțin de unu din zece angajați aspiră la o poziție de management. În schimb, angajații tineri sunt în căutarea unui scop, a unei voci și a unor sarcini care să se potrivească cu profilul și competențele lor. Prin urmare, companiile trebuie să ofere angajaților oportunități personalizate de dezvoltare – în afara unui drum convențional în carieră. Experții în HR trebuie să creeze oportunități individualizate. Scopul lor este de a oferi experiențe unice în conformitate cu obiectivele personale și planurile de viață ale angajaților, pentru întreaga forță de muncă. Managementul talentelor trebuie să se îngrijească de toți angajații, indiferent de poziția lor, de ierarhie sau de perioada de când sunt angajați.

Totuși, multe companii lasă de dorit chiar în această privință. Potrivit unui studiu realizat de Kienbaum, managementul talentelor în aproape 70% din companii este destinat exclusiv angajaților din management și facilitează, în primul rând, avansarea pe verticală. Două treimi din departamentele de HR se concentrează, pe termen lung, pe ocuparea pozițiilor cheie predefinite și a celor de conducere prin promovarea ”marilor potențiale”. Doar o treime consideră că fiecare angajat din companie are talente demne de dezvoltat. Având în vedere schimbările demografice actuale, este cu atât mai important ca toți membrii personalului să fie implicați, încurajând astfel loialitatea pe termen lung. De asemenea, chiar și angajații cer ca vocea să le fie auzită. De exemplu, 83% și-ar dori să joace un rol activ în conturarea dezvoltării lor profesionale. Cu toate acestea,  doar 42% dintre companii oferă această oportunitate. Ca rezultat, există un nivel de nemulțumire în rândul angajaților cu privire la ce primesc, în prezent, în termeni de dezvoltare a personalului.  

• Doar o treime consideră că instrumentele existente de gestionare a talentelor sunt utile. 
• Două treimi consideră că strategia de dezvoltare HR a companiei este oricum, dar nu inovatoare. 
• Doar două cincimi cred că nevoile lor de dezvoltare sunt satisfăcute de abordarea curentă. 

Cu toate acestea, sistemele HR orientate spre viitor sunt doar o parte a soluției. În afara departamentului de HR, managerii trebuie să își redefinească și ei rolul. În special în perioadele de lucru la distanță, tot mai mulți dintre manageri trebuie să devină  mentori, urmând conceptul conducerii prin cooperare. Acesta, mai presus de toate, oferă idei, motivează angajații să își asume mai multă responsabilitate și îi stimulează pe baza punctelor forte individuale. Această schimbare nu a venit doar datorită popularității co-determinării printre angajați, ci și datorită proporției în creștere a formatului de învățare orientat spre experiență, prezent în multe companii.  

Pentru a garanta că ”instruirea la locul de munca” și ”învățarea prin practică” devin un standard în pregătirea profesională, managerii trebuie să aibă în vedere trei aspecte. 

• Trebuie să fie suficient de apropiați de echipa lor pentru a evalua corect obiectivele carierei și lipsurile de cunoștințe ale fiecărui membru.  
• Pe acest principiu și lucrând în strânsă legătură cu departamentul de HR, următorul pas este dezvoltarea unor concepte personalizate de formare continuă.  
• Acest lucru este posibil doar atunci când managerii se bucură de un nivel de acceptare ridicat din partea echipei  lor. Până la urmă, jucătorii vor urma doar sfaturile unui antrenor cu care sunt de acord. Din acest punct de vedere, afacerile nu diferă de sporturile de echipă.