Digital Dexterity: Digital versierte Unternehmen haben „die Nase vorn“

Digital Adoption, digitale Skills, Agilität: Seit Jahren heißt es, dass Unternehmen mehr davon brauchen, wenn sie bei der digitalen Transformation erfolgreich sein wollen. Jetzt kommt noch Digital Dexterity dazu. Geht es bei all diesen Buzzwords nicht immer um das Gleiche?

Britt Bürgy: Zumindest liegen die Begriffe eng beieinander. Tatsächlich ergänzen sie sich, weil sie auf unterschiedliche Stellen hinweisen, an denen es im digitalen Getriebe knirscht. Digital Dexterity, also digitale Geschicklichkeit, stellt sich ein, wenn alle Störungen oder Hindernisse beseitigt sind. Erst dann können sich Organisationen schnell an Veränderungen anpassen und neue Technologien gewinnbringend nutzen.

Und warum arbeiten Unternehmen dann nicht direkt an ihrer Digital Dexterity?

Britt Bürgy: Naja, das eine geht eben nicht ohne das andere. Wenn ich ein hohes Maß an Digital Dexterity erreichen will, muss ich in die digitalen Skills meiner Mitarbeitenden investieren, brauche agile Arbeitsweisen und muss digitale Reibungspunkte entschärfen. Außerdem muss ich Digital Adoption aufbauen, also dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden die digitalen Technologien annehmen und in die täglichen Arbeitsabläufe integrieren. Erst wenn alles verbunden ist, entsteht Digital Dexterity.

Unternehmen kümmern sich seit Jahren um die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden, setzen auf agile Arbeitsweisen und investieren in digitale Transformationsprojekte. Müssten die meisten nicht längst über ein hohes Maß an Digital Dexterity verfügen?

Britt Bürgy: Die Frage zentrale Frage lautet ja, warum so viele Organisation trotz dieser Investitionen immer noch weit hinter ihren Digitalisierungszielen zurückliegen. Und genau hier wird es interessant. Digital Dexterity verschiebt den Fokus von einzelnen Maßnahmen im Bereich der Workforce auf die Unternehmensorganisation. Das heißt: Es geht nicht so sehr um instrumentelle Fitness – wenngleich es die natürlich auch braucht. Bei Digital Dexterity geht es um die Frage, an welchen organisatorischen Stellschrauben Unternehmen drehen müssen, um einen Kulturwandel hin zu Digital Adoption zu ermöglichen.

Das klingt nach viel Arbeit. Wo können Unternehmen ansetzen?

Britt Bürgy: Die wichtigsten Handlungsfelder sind an der Schnittstelle von Kultur und Technologie angesiedelt. Zunächst müssen Geschäftsleitung und Führungskräfte erkennen, dass organisatorische Veränderungen notwendig sind. Sie müssen eine gemeinsame Vision entwickeln: Wie kann eine Kultur der Innovation gelebt werden? Wie kann kontinuierliches Lernen aussehen und eine permanente Offenheit für digitale Veränderung entstehen?

Ist diese Herausforderung gemeistert, müssen vorhandene Strukturen und Prozesse entsprechend der Vision angepasst werden. In den meisten Fällen müssen dazu Fähigkeiten und Rollen stärker als Positionen und Funktionen gewichtet werden. Erst dann können selbstorganisierte Teams in flachen Hierarchien zusammenarbeiten. Das sind keine leichten Schritte.

Hierbei stoßen Unternehmen sicherlich auch auf technologischen Herausforderungen…

Britt Bürgy: Tatsächlich liegen die größten Herausforderungen selten in den Technologien selbst. Viel schwieriger ist es, die Mitarbeitenden so zu befähigen, dass sie mit den technologischen Entwicklungen Schritt halten können und wollen. Eine Digital Adoption Platform wie die tts performance suite leistet hier wichtige Dienste. Einerseits unterstützt sie die Anwender:innen bei Fragen zu neuen Anwendungen, und zwar direkt am Arbeitsplatz. Andererseits fördert sie das Verständnis für neue Prozesse. Damit bietet sie den Mitarbeitenden eine hohe Sicherheit im Arbeitsalltag und sorgt dafür, dass sie offen für Veränderungen bleiben - eine wichtige Voraussetzung, für den nötigen Kulturwandel.

Sie haben mehrfacht betont, wie wichtig der Kulturwandel ist. Was glauben Sie: Unterschätzen immer noch viele Unternehmen, wie kritisch eine digitale Kultur für den Erfolg ihrer digitalen Transformation ist?

Britt Bürgy: Vor einigen Jahren hätte ich auf diese Frage mit einem klaren ‚Ja‘ geantwortet. Nach vielen, teuren Fehlschlägen haben die meisten Unternehmen inzwischen aber erkannt, dass die Technologie selbst nur ein Teil der Lösung ist. Am Ende entscheidet die digitale Kultur eines Unternehmens darüber, ob und wie effizient neue Technologien genutzt werden. Das vermeintliche Softe schafft harte Fakten – und zwar in Form von existenzbedrohenden Wettbewerbsnachteilen.

Wo sollte das Thema Digital Dexterity in einer Organisation angesiedelt sein?

Britt Bürgy: Kleinere Unternehmen können eine Person benennen, die für das Thema Digital Dexterity verantwortlich ist. Diese Person kann den Status quo identifizieren sowie Key Performance Indikatoren definieren und analysieren. Im Austausch mit der Geschäftsleitung und den Personalverantwortlichen kann diese dann auch geeignete Maßnahmen ableiten und deren Erfolg überwachen.

Und in größeren Unternehmen?

Britt Bürgy: In größeren Unternehmen und Konzernen sind zunächst die Führungskräfte und das Management am Zug. Sie müssen das Thema Digital Dexterity als strategisches Ziel in der Organisation verankern und die notwendigen Ressourcen bereitstellen.

Wenn es dann an die konkrete Umsetzung geht, müssen IT und HR möglichst eng zusammenarbeiten. Während die IT dafür sorgt, dass die digitalen Technologien und Prozesse reibungslos laufen, fördert die HR die digitalen Kompetenzen der Mitarbeitenden. Entscheidend dabei ist, dass alles aus einem Guss ist. Arbeiten Führungskräfte, IT und HR isoliert voneinander, wird es keinen Fortschritt geben.

Das klingt, als wäre Digital Dexterity kein Hype, sondern ein Wettbewerbsfaktor. Würden Sie diese These unterschreiben?

Britt Bürgy: Ja, absolut. Denn Digital Dexterity ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Verschiedene Studien zeigen, dass digital versierte Unternehmen neue Technologien systematisch und gewinnbringend einsetzen. Beispielsweise treffen sie Entscheidungen auf Basis von Datenanalysen und erstellen auf dieser Grundlage innovative Kundenangebote. Außerdem können sie sich zügig auf die ständig wechselnden Anforderungen der VUCA-Welt einstellen. In der Folge haben diese Unternehmen die Nase vorn. Sie sind wirtschaftlich erfolgreicher und verfügen über zufriedenere Mitarbeitende als ihre Wettbewerber.