Los cinco obstáculos principales para el trabajo ágil

Obstáculo 1: Mentalidad estática 

"Quien cree ser algo, ha dejado de ser ese algo". Esta cita del industrial alemán Philip Rosenthal encaja a la perfección con el concepto de agilidad, que está moldeado por el pensamiento post-convencional y muy alejado de la tradición y el dogmatismo. Al tratarse de una mentalidad volátil, la agilidad choca mucho con la actitud adoptada por muchos empresarios de éxito, los cuales se consuelan con sus rutinas y mejoran sus productos paso a paso. Lo mismo puede decirse de los consultores que promueven un nuevo método como la única solución, por no hablar de los gerentes que creen que la agilidad significa ser capaz de eliminar las normas y reglamentos. Pero es mucho más que eso: la agilidad significa aceptar el cambio constante, perseguir una cultura positiva del error, no aferrarse a las viejas funciones y aprovechar la pérdida de control como una oportunidad; después de todo, sólo entonces hay un verdadero margen para la innovación. 

Obstáculo 2: Estructuras rígidas 

Las estructuras de silos y los procesos rígidos frenan la agilidad incluso antes de que ésta tenga la oportunidad de echar raíces. Las características del espacio de trabajo, como las oficinas individuales y las puertas cerradas, las estructuras de presentación de informes y las normas jurídicas son sólo algunos de los interminables ejemplos de rutinas de organización que se han identificado como obstáculos clave para la agilidad. Por ello, las organizaciones ágiles conceden importancia a la cooperación interdepartamental, reflexionan sobre cuestiones como el trabajo móvil y rechazan la idea de mantener las funciones estrictamente separadas. Al hacerlo, se alejan de una mentalidad de competencia brutal y se acercan a un sentimiento comunitario de colaboración. 

Obstáculo 3: Centrarse únicamente en las tecnologías y técnicas 

En muchos casos, es indudable que la tecnología inicia la transformación digital de una organización. De hecho, muchos modelos vanguardistas de negocio serían inviables sin ella. Sin embargo, aquellos que limitan la agilidad a una transformación tecnológica no lograrán establecer una organización ágil. Un enfoque igual de ineficaz es introducir juegos de agilidad como medidas aisladas. Aunque tales técnicas generan cierto impulso a la agilidad, sacadas de contexto, no alcanzan los objetivos previstos a medio plazo. Por lo tanto, es imperativo desarrollar un concepto coherente y holístico que vaya más allá de la transformación técnica y metodológica.

Obstáculo 4: Incentivos erróneos 

Los planes de incentivos tienen por objeto motivar a los trabajadores especializados y, a los directivos, a mejorar su rendimiento. Pero los KPI convencionales no siempre son efectivos para crear un espíritu de equipo o promover el trabajo ágil. El personal que es recompensado sólo por éxitos visibles puede dejar de pensar fuera de lo establecido o de explorar un terreno incierto, pues teme que haya un riesgo demasiado grande de que se pierda una bonificación. Esto no quiere decir que los planes de incentivos estén anticuados, pero es fundamental considerar cómo pueden diseñarse de manera flexible y qué condiciones pueden garantizar una rápida reacción a las tendencias del mercado. 

Obstáculo 5: Fracaso al ejecutar un proyecto desde arriba hacia abajo 

La mayoría de las empresas tienen una estructura jerárquica: no es raro que esto vaya acompañado de una cultura dominada por la ansiedad, lo que hace imposible el pensamiento y las prácticas ágiles. Se necesita un visionario desde lo más alto de la jerarquía para asegurar que los valores compartidos de la empresa cambien y se desarrolle una cultura de confianza y diálogo. Sólo si esta persona implementa el proyecto desde arriba, el control puede evolucionar hacia la confianza, los límites estrictos hacia la colaboración y la responsabilidad hacia la autonomía.