Quienes lideran el mercado saben más que nadie

Para crear una empresa se necesitan: una idea brillante, objetivos ambiciosos y visión de futuro, pero ¿qué viene después?  

Para algunos, ahí es donde termina el trayecto, pues alargan las cosas hasta que finalmente tiran la toalla. Otros consiguen establecer una base sólida que les permite vivir cómodamente. Sin embargo, siempre hay empresas, como Tesla, que rápidamente alcanzan la primera posición en su segmento de mercado. Y finalmente están las que logran tasas de crecimiento de tres dígitos en apenas un año porque, además de tener una buena idea de negocio, es evidente que algo están haciendo bien. ¿Pero qué es?

La respuesta típica a la pregunta de qué hacen mejor unas empresas que otras se encuentra en casi cualquier manual de gestión. Se basa en la matriz de competencia desarrollada por el profesor de Harvard Michael E. Porter en la década de 1980. Según Porter, una empresa tiene ventaja competitiva si consigue aplicar una de las siguientes estrategias:

• Liderar los costes reduciendo al máximo los costos unitarios. El objetivo no es ofrecer el precio más bajo, sino establecer una estructura de costes superior que siga generando beneficios incluso si la competencia ya tiene pérdidas. Ejemplos típicos son las marcas de bajo presupuesto como Lidl, Aldi, Costco, Ikea y Megabus.
• Diferenciarse de la competencia, por ejemplo, ofreciendo una calidad excepcional (Mercedes-Benz, Ralph Lauren y Rolex), productos o características únicas (Polaroid, iPhone y Game Boy), un servicio de atención al cliente de primera (Amazon, Trader Joe's e ING) o una imagen atractiva (Red Bull, Lego, Disney y Samsung).
• Centrarse en un nicho de mercado, como regiones determinadas, grupos objetivo concretos o productos muy especializados. Esta estrategia ofrece la posibilidad de comprender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Algunos ejemplos conocidos en este contexto son Tesla, Zeiss, Birkenstock y BrewDog.

La ventaja de los modelos genéricos como la matriz de competencia de Porter es que proporcionan una hoja de ruta aproximada para las empresas orientadas al crecimiento. El inconveniente es que, en el mundo real, las categorías descritas son igual de inusuales que un unicornio o un cisne negro. En realidad, a menudo nos encontraremos con formas híbridas de estrategias competitivas que combinan, por ejemplo, el liderazgo por costes con la diferenciación o la diferenciación con el enfoque en un nicho de mercado concreto. A mediados de la década de los 80, por ejemplo, la combinación de precios económicos y diseños atractivos de Swatch tuvo tanto éxito que la industria relojera suiza, que atravesaba dificultades, pudo recuperar rápidamente su posición de líder mundial de mercado.

Las limitadas ventajas de los modelos teóricos también se ponen de manifiesto si se tiene en cuenta que son incapaces de explicar, por ejemplo, cómo la empresa británica de comida a domicilio Deliveroo ha conseguido multiplicar por diez sus ventas casi cada año desde su llegada al mercado en 2013. O cómo el proveedor de energía verde Bulb Energy ha logrado una tasa de crecimiento anual compuesta del 1.159%, situándose en lo más alto de la clasificación del Financial Times relativa a las empresas de más rápido crecimiento en Europa. La matriz de Porter también nos permite adivinar cómo ciertas empresas han conseguido rendir mucho más que sus competidoras durante la pandemia de coronavirus.

Sin duda, diseñar estrategias y adecuarlas constantemente a las necesidades reales de los clientes son factores clave para el crecimiento. Ni que decir tiene que las empresas de nueva creación en mercados emergentes pueden progresar más rápidamente que aquellas que llevan mucho tiempo establecidas en mercados saturados. Sin embargo, lo cierto es que, aunque dos empresas tuvieran exactamente el mismo posicionamiento y un punto de partida similar, evolucionarían de forma completamente distinta. Por ello, los economistas y los gestores se empeñan en señalar que no se trata sólo de ver qué hacen los mejores, sino también de saber cómo lo hacen, lo que es igual o más importante.

Es difícil resistirse las ganas de hacer un llamamiento a las empresas y gritar: ¡cuidad vuestros procesos si queréis mantener vuestra USP! Pon en común tus conocimientos, estructúralos. Mantente actualizado y, por último, permite que tus contenidos estén disponibles para móvil, de modo que las personas puedan acceder a ellos dondequiera que estén y siempre que los necesiten.

Esto no tiene por qué suponer un proyecto de gestión del conocimiento a gran escala que ponga patas arriba toda la cultura corporativa. De hecho, existe una forma mucho más rápida y sencilla: utilizar una solución de adopción digital de vanguardia que libere el conocimiento interno y lo ponga a disposición del personal cuando lo necesite. 

Esto no quiere decir que sea una tarea que se haga sin esfuerzo, después de todo, el acceso al conocimiento debería ser tan eficaz como para convertirse en una ventaja competitiva. Sin embargo, sigue siendo una tarea manejable. Incluso en las grandes empresas, a menudo bastan unos meses para estructurar, actualizar y conservar los conocimientos existentes de forma que el personal pueda utilizarlos para sus respectivas tareas y funciones.

No obstante, una solución de adopción digital no sustituye a un enfoque holístico. De hecho, no se ha mencionado todavía, pero el aspecto más importante para asegurar una ventaja competitiva son las personas que trabajan y que garantizan que los valiosos conocimientos internos repercutan en el mercado y en los clientes. Al fin y al cabo, los líderes del crecimiento y del mercado tienen mayor ventaja porque no sólo superan al resto en determinadas áreas, sino también en todo lo que hacen, es decir, en cada puesto de trabajo de la empresa y en cada proceso. Por ello, como gestionan y evalúan los datos de los clientes mejor que la competencia, saben más sobre ésta y pueden responder mejor a sus necesidades. Y puesto que -como ocurre en el principal proveedor de servicios, Amazon- todos los empleados saben exactamente qué esperan los compradores, como por ejemplo la devolución sin problemas de los productos no deseados, ofrecen una mejor experiencia de compra desde el principio hasta el final.

Basta con dar unos pocos pasos para contribuir de forma decisiva a mantener y ampliar la ventaja competitiva. El truco consiste en unir a personas y tecnología, promover la aceptación de métodos, herramientas y formas organizativas innovadoras, y proporcionar a todos y cada uno de los miembros de la plantilla los conocimientos necesarios de la forma que más se adecúe a ellos.

Puede que esto no resulte demasiado sorprendente, pero si aumentas gradualmente el rendimiento en todos los flujos de trabajo, obtendrás una ventaja competitiva general que marcará la diferencia y hará realidad tu visión de negocio. Como hemos dicho antes, habrá que esforzarse, pero siempre merecerá la pena.