Gestión del conocimiento: si las empresas supieran lo que saben...

¿Existen las empresas "tontas"? ¿Puede una empresa sufrir de demencia? Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, la respuesta es claramente afirmativa. Las organizaciones que pierden conocimientos que son fundamentales para el éxito, por ejemplo, cuando dejan que se vayan sus mejores empleados o empleadas y se lleven sus conocimientos técnicos consigo, o las que no saben lo que saben realmente, sufren un grave problema.

En comparación con los competidores que tienen un sistema de gestión del conocimiento en su organización, estas empresas no aprenden de sus errores y, por lo tanto, los cometen una y otra vez. De hecho, esto es exactamente lo que hace que estas empresas sean menos ágiles, porque los errores cuestan un tiempo valioso, que los competidores mejor posicionados pueden utilizar de manera rentable para optimizar sus procesos o para desarrollar innovaciones. Además, las empresas sin un sistema de gestión del conocimiento estructurado malgastan dinero. Por poner un ejemplo, un nuevo empleado tarda más tiempo en dominar los procesos internos y contribuir al éxito económico de la empresa. Según un estudio de KPMG, cuando la transferencia del conocimiento lleva demasiado tiempo o no se consigue con éxito, surgen costes que van entre los 50.000 y los 500.000 euros por año.

Durante años, la gestión del conocimiento se ha considerado una forma estratégica de salir del costoso laberinto del desconocimiento. Pero el tema es más complejo, como muestran las diferentes definiciones del término.

• Por ejemplo, el Gabler Wirtschaftslexikon dice sobre ello: "La gestión del conocimiento se ocupa de la adquisición, el desarrollo, la transferencia, el almacenamiento y la utilización del conocimiento."
• Según la Wikipedia alemana, en cambio, la gestión del conocimiento es "la influencia metódica en la base de conocimientos de una empresa (gestión del conocimiento organizacional) o de un individuo (gestión del conocimiento personal)". Esta base de conocimientos incluye todos los datos e información, todos los conocimientos y todas las habilidades que esta organización o persona de la empresa tiene o debería tener para completar sus diversas tareas.

Según estas definiciones, el objetivo de la gestión del conocimiento es, pues, agrupar los conocimientos existentes y los nuevos, gestionarlos de manera eficiente y hacerlos accesibles de la manera más útil posible, para ayudar en la solución de los problemas. Sin embargo, esto también significa que gestionar conocimientos es mucho más que la gestión de la información.

Una rápida comparación de los términos "información" y "conocimiento" deja claro por qué el conocimiento es más que la transmisión de información:

• La información consiste en signos en los que una persona está interesada en un momento determinado porque le ayudan a alcanzar un objetivo personal, ya sea un puesto de trabajo, las noticias sobre el tráfico o información financiera para un accionista. Una vez que la información ha cumplido su propósito, pierde su valor.
• Por el contrario, el conocimiento se crea conectando. Vinculamos diferentes piezas de información con la ayuda de nuestro conocimiento previo y experimental, lo interpretamos y lo hacemos utilizable. Por consiguiente, el conocimiento depende del contexto y de la experiencia. Siempre está ligado al ser humano individual, pero al mismo tiempo es también el único bien que se multiplica al compartir.

Esto plantea la cuestión de si los conocimientos técnicos pueden compartirse entre individuos y, en caso afirmativo, cómo pueden ponerse a disposición de otros y evitar riesgos como el surgimiento de "islas de conocimiento". A tal fin, la gestión del conocimiento distingue entre el conocimiento "explícito" e "implícito":

• El conocimiento explícito o "conocimiento arraigado" es el conocimiento fáctico que se encuentra en los libros de texto, las instrucciones de trabajo o los organigramas. Se puede compartir con relativa facilidad. Por ejemplo, los conocimientos fácticos de importancia estratégica de personas concretas se pueden almacenar, actualizar y distribuir con poco esfuerzo en un wiki de la empresa, en una base de datos o en software colaborativo con un sistema inteligente de gestión de documentos.
• El conocimiento implícito o "conocimiento incorporado", por otra parte, comprende todo lo que hemos aprendido a través de la experiencia. Es mucho más difícil transmitir este tipo de conocimientos porque su portador a menudo ni siquiera es consciente de sus habilidades en algo, por ejemplo, cuando un empleado de ventas simplemente "siente" qué táctica le llevará a la conclusión deseada. Para que esta habilidad sea transmitida y utilizada por otros, el conocimiento implícito debe transformarse en conocimiento explícito. Sin embargo, esto sólo es posible bajo algunas circunstancias y requiere un intenso intercambio interpersonal, por ejemplo en el contexto de la tutoría o el coaching. Alternativamente o como complemento, se puede utilizar para este fin algún tipo de software social, que pone a disposición de los demás los conocimientos personales mediante un intenso diálogo de equipo.

De todas las cosas, el conocimiento empírico implícito es una fuente importante de innovación, optimización de procesos y ventaja competitiva para las empresas. Porque cuanto más compleja es una tarea, más conocimiento implícito se requiere para resolverla. Para que estos conocimientos no estén disponibles sólo en la cabeza de un solo empleado, sino que se utilicen en todos los equipos, las organizaciones necesitan una estrategia bien pensada. Desarrollar esta estrategia requiere cierto esfuerzo, pero vale la pena. Después de todo, las empresas y organizaciones sólo pueden utilizar el potencial de conocimientos existentes para sus objetivos y reaccionar eficazmente a los nuevos desafíos si poseen un sistema de gestión del conocimiento estratégico.

Lamentablemente, no existe una estrategia única en la gestión del conocimiento, porque cada empresa tiene sus propios campos de competencia. Éstos determinan qué conocimientos técnicos internos o externos deben identificarse e integrarse en todos los departamentos para optimizar los procesos y mejorar la capacidad de respuesta. Por lo tanto, a fin de desarrollar la estrategia en la gestión del conocimiento, es necesario determinar en primer lugar los ámbitos de competencia en los que hay que crear y compartir conocimientos de importancia estratégica. Es a partir de entonces cuando se pueden definir y establecer los procesos para identificar, aprovechar, almacenar y utilizar sistemáticamente los conocimientos técnicos necesarios.

Sólo entonces se podrá aclarar con qué soluciones y herramientas informáticas se puede apoyar mejor el proceso de transformación diseñado. Las bases de conocimiento y los wiki, por ejemplo, que pueden utilizarse para almacenar, categorizar y hacer accesibles conocimientos especializados explícitos, así como documentación, son adecuados para localizar rápidamente los documentos pertinentes. El concepto de lugar de trabajo digital proporciona una valiosa asistencia basada en roles para una selección y contextualización eficientes de los conocimientos técnicos. Las aplicaciones de apoyo al rendimiento ofrecen un importante y, sobre todo, rápido apoyo a las tareas específicas, ya que los usuarios reciben la información adecuada en el momento oportuno en su contexto de aplicación personal.

Los conocimientos implícitos pueden ponerse a disposición en la intranet mediante programas informáticos de colaboración social, ya que estos promueven el flujo de información entre los departamentos y entre las jerarquías. Al mismo tiempo, ayuda a encontrar e involucrar a los expertos de la empresa mediante funciones como las activity streams (secuencias de actividades) y las dinámicas de trabajo en equipo.

En cualquier caso, es importante asegurarse de que un sistema de gestión del conocimiento no se convierta en un "cementerio" de documentos. Para que esta gestión tenga éxito en la práctica, la empresa debe poner los conocimientos a disposición de sus empleados según la demanda. La simple recopilación de conocimientos de la empresa en los sistemas de gestión de documentos conduce tan poco al objetivo como la mera compra de grandes colecciones de cursos. En ambos casos, falta la sintonía necesaria con el contexto de la aplicación y la adaptación a las funciones de los empleados. En el caso de la información adquirida mediante compra, también falta la correspondencia necesaria con la base de conocimientos específica de la empresa.

Además, los procesos, el software y la tecnología de la información no lo son todo. Cuando se establece un sistema de gestión del conocimiento, la infraestructura física también juega un papel importante, es decir, puestos de trabajo, salas de reuniones, cocinas o pequeños rincones de trabajo y salas de reuniones. El entorno de trabajo también debe ser adecuado para que se promueva el intercambio de información entre colegas y, a su vez, la transferencia de conocimientos.

Sin embargo, el éxito de la gestión del conocimiento no es sólo cuestión de poseer la tecnología y el equipo adecuados. También requiere la voluntad de toda la plantilla de compartir los conocimientos con los demás y aprender constantemente. Esto puede convertirse rápidamente en un problema cuando poseer conocimientos técnicos sirve para ensalzar la imagen de sí mismo que tiene un empleado o incluso se ve como la garantía de mantenimiento en el puesto. En la práctica, el mayor desafío es establecer una cultura corporativa que motive a los empleados a transmitir activamente sus conocimientos. Para ello existen varias opciones:

1. Comunicar el beneficio personal

Cualquiera que tema las consecuencias negativas personales de compartir sus conocimientos con los demás, difícilmente se dejará influenciar por argumentos como las ventajas competitivas empresariales. Por lo tanto, debe quedar claro qué ventajas personales surgen para un empleado cuando comparte el conocimiento.

2. Compartir debe ser recompensado

Se deben adaptar sistemas de incentivación y medidas para estimularlo. Por ejemplo, los éxitos y las recompensas asociadas no se deben basar en el rendimiento de un individuo sino en el rendimiento del equipo.

3. Ofrecer garantías sociales

Los empleados que compartan sus conocimientos deben poder estar seguros de que no están en desventaja por ello. Por ejemplo, el intercambio de conocimiento puede pasar a ser un componente importante de la evaluación de los empleados y la fijación de los salarios.

4. Promover el aprendizaje autoorganizado

Para que los empleados se involucren más, necesitan la libertad adecuada para desarrollar sus intereses y su creatividad. Sólo así se pueden desarrollar nuevas ideas de productos o sugerencias de mejora y promover una cultura dinámica de aprendizaje y enseñanza.

5. Crear aceptación y evitar la desmotivación

La gestión del conocimiento debe estar siempre vinculada a objetivos concretos acordados específicamente así como a evaluaciones. Ambos deben ser transparentes para los empleados, de modo que puedan comprender qué contribución hacen a la creación de valor al compartir los conocimientos técnicos y qué ventajas profesionales resultan de ello. Al mismo tiempo, las empresas necesitan una mayor tolerancia al riesgo y a los errores para que los posibles contratiempos no lleven a una desmotivación permanente de los empleados.

Precisamente porque la gestión del conocimiento es un importante factor de éxito para las empresas y organizaciones, es importante que se incorpore el mayor número posible de empleados sin recurrir a las presiones. La gestión del conocimiento es un proceso interactivo y animado en todas las fases, en el que los métodos y procedimientos rígidos son de poca ayuda. En su lugar, una estrategia sostenible y soluciones informáticas adecuadas proporcionan un valioso apoyo. Sin embargo, es mucho más importante establecer el rumbo cultural en la empresa de manera apropiada, es decir, de manera que todos los empleados estén deseosos de compartir sus conocimientos, ya sea de manera virtual o personal, en un proyecto, en un equipo o en su red.