Conduite du changement agile : il n'est pas nécessaire d'en faire tout un plat

Mark Twain aurait dit un jour : "Les prévisions sont difficiles - surtout lorsqu'elles concernent l'avenir". Il est toutefois plus que probable que l'ampleur et le rythme des changements continueront à augmenter à l'avenir. Pour les entreprises, la compétence en matière de changement devient ainsi peut-être la qualification clé la plus importante dans le monde numérique du 21e siècle, qui est déjà marqué par des bouleversements disruptifs et une grande incertitude en matière de planification.

Pour que les organisations puissent relever ces défis avec succès, elles ont besoin de concepts de changement simples, efficaces et surtout innovants. En effet, avec un taux de réussite d'environ 30 %, la gestion traditionnelle du changement est soupçonnée depuis longtemps de ne pas proposer de solutions adaptées aux besoins de changement dans le cadre de la transformation digitale. Et il y a peu de chances que cela change tant que l'on s'en tiendra à la procédure traditionnelle. Pour de nombreuses entreprises, il est donc grand temps de repenser de fond en comble leur conduite du changement et de la rendre agile, afin qu'elles deviennent des organisations apprenantes avec des principes et des méthodes de travail agiles.

Pour comprendre l'urgence de cet appel, il suffit de jeter un coup d'œil rapide aux principales raisons du succès modeste des concepts de changement traditionnels. Dans la plupart des cas, ils échouent en effet en raison de leur manque de flexibilité et de la résistance des collaborateurs, car ces deux aspects ne jouent qu'un rôle secondaire dans les approches descendantes classiques. Pour la gestion de projet, le réajustement de l'entreprise, les objectifs qui y sont liés et les mesures de changement nécessaires à cet effet sur la base des meilleures pratiques sont prioritaires. Il s'agit généralement de projets complexes à grande échelle, minutieusement planifiés par le management et mis en œuvre de manière linéaire via des étapes définies dans le cadre d'instructions descendantes.

Certes, les projets de changement basés sur le modèle classique offrent l'avantage d'une grande sécurité de planification pour le management, mais il n'est pas question d'agilité dans ce cas. Chaque phase se déroule systématiquement selon le plan. Il n'est pas prévu d'étapes intermédiaires itératives ni même de corrections ultérieures, même si le point de départ ou les exigences des clients ont changé entre-temps.

Au risque de mener à bien un projet de changement même s'il est déjà dépassé à mi-chemin s'en ajoute un autre : il n'est pas rare que les personnes qui portent le changement ne soient impliquées par la direction que lorsque la planification est déjà terminée, ou qu'elles ne soient pas suffisamment informées en amont. Les collaborateurs sont mis devant le fait accompli et sont donc surpris par le changement prévu. Certains l'accueillent favorablement, d'autres réagissent avec incompréhension, se sentent dépassés et rejettent en bloc les mesures prévues. Une communication ciblée sur le changement est différente !

Les problèmes qui en découlent ne peuvent guère être résolus par la communication, bien que de nombreuses entreprises jouent sur l'ensemble du clavier de communication - de l'événement vidéo aux entretiens individuels en passant par les réunions dans le hall d'entrée. L'erreur réside en effet dans le système, pour ainsi dire dans l'ADN de la conduite du changement classique : pour chaque projet, il faut répondre aux questions du quoi, du pourquoi et du comment et les communiquer aux collaborateurs. Le succès ou l'échec dépend de la manière et du moment où l'on répond à ces questions et de qui communique - et ce indépendamment de la méthode ou du thème. C'est pourtant sur ce point, à savoir la tâche d'ancrer durablement les projets de changement dans la culture d'entreprise et de créer un état d'esprit agile, que de nombreuses entreprises échouent, comme le montrent régulièrement les enquêtes sur la conduite du changement.

La conduite agile ou lean du changement permet d'éviter ces risques et ces problèmes, car contrairement à l'approche classique, il n'y a pas de planification préalable globale ni de big bang dans les organisations agiles. Pour les gestionnaires du changement agiles, le changement est un sujet continu, un processus qui se déroule par petites étapes itératives et qui fait des personnes concernées des parties prenantes. Concrètement, cela signifie que les collaborateurs conçoivent eux-mêmes les changements et les mettent en œuvre pas à pas, à une vitesse qu'ils jugent acceptable.

L'idée de cette approche radicalement nouvelle de la conduite du changement remonte au "Manifeste Agile", rédigé en 2001 par un groupe de développeurs de logiciels à la suite d'un événement de réseautage dans l'Utah. Frustrés par le délai beaucoup trop long entre l'expression d'un besoin du client et la mise à disposition du produit fini, ils ont formulé des valeurs fondamentales qui sont devenues les piliers du travail agile :

• Les modifications sont toujours les bienvenues, même dans les phases tardives du projet.
• Les changements ne se font pas à grande échelle, mais par petits sprints qui ne durent que quelques semaines.
• Aucune solution détaillée n'est donnée, mais les différentes étapes pour atteindre l'objectif sont élaborées de manière autonome, avec le soutien nécessaire.
• Des échanges réguliers permettent de discuter du statu quo et des possibilités d'optimisation. Les équipes adaptent leur comportement en fonction des résultats des discussions.

L'un des principaux facteurs de réussite de la transformation agile est la grande acceptation des collaborateurs impliqués. Là encore, il y a une méthode : comme dans le développement agile de produits, les effets souhaités des mesures de changement ne sont pas exclusivement imposés d'en haut, mais validés par l'équipe de changement agile via des boucles de feedback régulières. Si la mesure du succès montre que le niveau intermédiaire atteint est inférieur aux attentes et n'est pas accepté, le plan est adapté et revalidé jusqu'à ce que le résultat soit bon et que le prochain projet de changement puisse être entrepris.

Pour atteindre l'objectif d'un projet de manière ordonnée, le cycle de changement Agile offre aux responsables du changement et aux dirigeants un mode d'emploi pratique qui peut être testé dans le cadre de petits sous-projets.

Formuler des hypothèses et faire des expériences

Le coup d'envoi du cycle de changement Agile commence par l'élaboration d'hypothèses sur la base d'informations, de connaissances et d'options existantes. De cette manière, il est possible d'identifier les processus qui ne fonctionnent pas, les mesures de changement qui s'imposent et les pièges à éviter. L'option qui l'emporte dépend de plusieurs variables, telles que les coûts, les gains rapides réalisables ou les risques. Une fois la décision prise par l'équipe, il faut passer à l'expérimentation, qui s'oriente idéalement vers le design thinking. Le principe est le suivant : la vitesse est plus importante que la précision.

Apprendre grâce à un feedback rapide

La conduite du changement agile est une gestion adaptative du changement et se nourrit d'un feedback rapide. Le feedback immédiat de toutes les personnes concernées par la nouveauté permet d'adapter méthodiquement et précisément les changements aux besoins réels ou aux nouvelles circonstances. Grâce à l'échange quotidien d'informations supplémentaires, de commentaires et de réponses aux commentaires, l'équipe peut réagir rapidement et de manière flexible - sans être freinée par des plans préétablis.

Amélioration continue

L'agilité dans la conduite du changement augmente la capacité de changement de tous les participants, car elle favorise une culture d'apprentissage continu. Contrairement à la conduite du changement classique, le changement n'est pas ici une action unique qui s'achève après le big bang. La transformation agile est plutôt un processus continu, alimenté par le feedback, qui contribue à l'amélioration et au développement de l'ensemble de l'organisation par petites étapes à de nombreux endroits. Ce faisant, les risques majeurs sont évités et une culture de l'erreur productive est établie, ce qui crée un nouvel espace de liberté pour l'innovation. Des formations et un coaching continu, par exemple par des agents du changement, un coach Agile ou un Scrum Master, accompagnent ce processus.

Comme dans les projets de changement traditionnels, la communication est un facteur de réussite essentiel dans la conduite du changement agile. Ici, le feed-back occupe toutefois la première place, car il joue un rôle décisif dans la réussite du changement et doit donc être systématiquement encouragé. Il s'agit également de montrer à quels endroits le feedback des collaborateurs a conduit à des améliorations, afin de maintenir la motivation à participer activement à l'optimisation continue.

La conduite du changement agile est elle aussi en pleine mutation : on entend de plus en plus souvent le terme "gestion allégée du changement" lorsqu'on parle de conduite du changement agile, et les termes "gestion agile" et "gestion allégée du changement" sont souvent utilisés comme synonymes. En réalité, on ne peut guère distinguer de différences sur le plan méthodologique. Pourtant, elles existent. Ainsi, la variante Lean de la conduite du changement agile s'inspire du livre "The Lean Startup" d'Eric Ries, publié en 2011, qui présente des solutions pour que les start-ups développent leurs produits de la manière la moins coûteuse et la moins risquée possible, tout en restant efficaces.

Le Lean Change Management utilise les voies courtes et généralement non hiérarchiques dans les start-ups typiques pour trouver un point de départ à partir duquel des améliorations peuvent être lancées, même dans des situations totalement imprévisibles, donc non planifiables. Il n'y a pas de directives concrètes concernant la procédure. Ainsi, des outils, des méthodes et des modèles issus de la conduite du changement agile ou classique ainsi que de la théorie des systèmes ou des neurosciences peuvent être utilisés à toutes les étapes du projet. Les entreprises qui souhaitent faire évoluer leur organisation de manière agile ou la faire passer au numérique de manière globale peuvent donc choisir le meilleur des différents mondes du changement pour leur activité.

La conduite agile du changement a toute sa raison d'être aujourd'hui, car elle aide les entreprises à gérer le rythme élevé des changements de l'environnement et des conditions-cadres, par exemple la transformation digitale : contrairement à la conduite du changement classique et disruptive, une approche agile agit comme une constante pendant la transformation digitale, car les changements ne sont plus mis en œuvre avec un seul très grand coup, mais le changement digitale se fait en continu, étape par étape, et peut être adapté à tout moment de manière dynamique aux nouvelles situations.

La manière de procéder en matière de conduite du changement et de savoir si l'accent doit être mis sur le changement Agile ou Lean, par exemple, est laissée à l'appréciation de chaque entreprise. Dans tous les cas, l'essentiel est là : Commencer et acquérir ensemble de l'expérience. Et, très important : ne pas avoir peur ! Même les mauvaises expériences sont précieuses, car elles montrent comment faire mieux. Quand oserez-vous faire le premier pas ?