Gestion du changement dans les projets SAP

Les entreprises créent des paysages informatiques flexibles afin de pouvoir réagir plus rapidement à la transformation dynamique causée par l'évolution des exigences du marché dans une concurrence mondiale. Toutefois, un grand nombre de projets de changement informatique échouent parce qu'ils se concentrent trop sur la technologie et trop peu sur l'acceptation des utilisateurs. La raison en est que les effets profonds des changements techniques sur une entreprise et ses employés sont souvent sous-estimés. Dans de nombreux cas, on accorde également trop peu d'attention au soutien actif que le personnel de gestion - en particulier les cadres subalternes - peut apporter au cours de ces processus.

La gestion globale du changement est en fait l'un des facteurs de réussite essentiels de tout grand projet informatique, car les employés doivent être impliqués pendant la transition.

Dans le scénario décrit ci-dessous, la direction générale a chargé un groupe de projet de mettre en œuvre un système SAP qui réponde aux exigences de l'entreprise tout en respectant un calendrier et un budget précis. Le groupe doit remplacer les anciens systèmes, en documentant les processus et les fonctions du système. 

Des consultants informatiques internes et externes sont impliqués dans cette tâche. Ils connaissent tous le système existant sur le bout des doigts, comprennent sa position dans le paysage informatique de l'entreprise, sont familiers avec toutes les interfaces et sont conscients de l'étendue des fonctions requises dans le nouveau système SAP à mettre en œuvre. 

Ces consultants se coordonnent avec les unités concernées pour adapter les processus d'entreprise et mettre en place le futur système. Les principaux utilisateurs des services spécialisés soutiennent ce travail de projet afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles. Le projet bénéficie de leurs connaissances spécialisées internes et de leur expérience des flux de travail et des exigences techniques existants. 

Toutefois, les consultants internes et externes se concentrent tous deux principalement sur les aspects d'ingénierie des systèmes tels que la structure requise des données de base, les données qui peuvent être reprises des anciens systèmes, les rapports qui doivent être fournis, le contenu déjà inclus en standard, les autres contenus qui doivent être programmés séparément, et la manière de définir les rôles et les autorisations dans le système.

Dans la plupart des cas, les consultants et/ou les spécialistes de projet ne voient l'impact du nouveau système informatique sur les futurs utilisateurs, leurs processus de travail et leurs relations de travail que peu de temps avant sa mise en service. Cela est compréhensible, car il a fallu se concentrer sur les aspects liés à la mise en œuvre technique du projet. Le contenu de formation, qui montre comment et dans quelle mesure le personnel doit se recycler, n'est défini qu'une fois le système presque terminé.

Mais il est souvent trop tard pour prendre des mesures d'accompagnement de la gestion du changement. Le personnel d'encadrement qui ne découvre que tardivement les adaptations liées à un changement de système n'est pas en mesure d'informer ou de préparer ses employés en temps utile. Le personnel qui ne découvre pas ce qui va changer pour lui est alors perdu. Des rumeurs circulent concernant les inconvénients supposés du nouveau système, l'hostilité grandit et, dans un petit nombre de cas, les employés craignent que les nouvelles exigences ne leur soient pas accessibles. Dans certaines circonstances, le personnel aborde alors également la formation au système avec cette attitude. Ils choisissent la faute, manquent de motivation et n'apprennent pas aussi efficacement qu'ils le devraient. 

Un facteur clé de la réussite du projet est de s'assurer que les futurs utilisateurs non seulement maîtrisent bien le système, mais qu'ils sont également prêts à accepter les changements résultant de la nouvelle technologie. Bien que la formation du personnel à l'utilisation de la nouvelle application en temps utile soit une nécessité vitale, elle ne suffit pas à elle seule. 

Il est également crucial que l'équipe de direction acquière une vision commune des objectifs du déploiement du SAP. Ils doivent être en mesure d'évaluer les changements et de s'engager totalement dans les avantages qui y sont associés. Ils doivent donc avoir une connaissance détaillée des différences que le nouveau système entraînera pour leurs employés et leur propre domaine. 

Ce n'est qu'alors qu'ils peuvent informer leur personnel des changements à venir, expliquer leur objectif et fournir des informations de base, tout en encourageant un débat et une coopération constructifs. Les mesures organisationnelles nécessaires peuvent alors être prises au moment opportun, de sorte que le déploiement du SAP est également une tâche de gestion.

Une chose qui peut différer est l'attribution des tâches, avec la création de nouveaux rôles dans des domaines tels que la maintenance des données de base. L'équipe de gestion doit donc savoir si les rôles et les tâches sont les mêmes avant et après l'introduction du système, et aussi où se situent exactement les différences. D'autre part, l'important pour les membres du projet est l'adaptation future des rôles, qui détermine leurs droits d'accès au système.

Le personnel chargé de la cueillette dans les entrepôts avait l'habitude de recueillir les bons de livraison et de demander à l'intérimaire de les afficher dans le système une fois par semaine. Dans le nouveau système en temps réel, ils doivent désormais enregistrer eux-mêmes la réception des marchandises - et ce, immédiatement. Ayant auparavant décidé indépendamment de l'ordre d'enregistrement des articles, les préparateurs doivent maintenant suivre le système, même s'ils feraient parfois les choses différemment. 

Le changement réellement tangible pour les employés concerne les processus et la manière dont ils organisent leur charge de travail. De nombreuses procédures et façons de penser habituelles ne fonctionnent plus, et parfois même la coopération éprouvée avec les collègues change ou s'arrête complètement. 

Le fait d'ignorer une telle évolution, que le personnel considère en premier lieu comme une aggravation de sa situation personnelle, accroît sa résistance à la nouvelle solution. Voici une réaction courante parmi les utilisateurs concernés: "L'informatique introduit encore un nouveau système, mais personne ne sait ce que cela signifie pour moi!

Compte tenu de la situation décrite ci-dessus, il est judicieux de nommer un responsable de la gestion du changement chargé d'identifier rapidement les effets de l'introduction du système et d'aider l'équipe de direction au cours de ce processus. Cela permet de s'assurer que le personnel est impliqué au moment opportun et que le projet est une réussite.

Par exemple, un deuxième "projecteur" peut être intégré au projet pour mettre en évidence les effets de la nouvelle solution système sur les personnes et les signaler rapidement au personnel, à la direction et à toute autre personne impliquée dans le projet. La gestion du changement est axée sur les personnes plutôt que sur la technologie. 

La gestion du changement comporte des tâches importantes dans un projet SAP - de la garantie d'une information et d'une communication régulières et fiables à la formation spécifique au système et aux processus des futurs utilisateurs. Cependant, le responsable de la gestion du changement a des tâches supplémentaires lorsqu'il s'agit de l'importance des ajustements pour les personnes et du renforcement du rôle de la direction.

L'objectif des ateliers de gestion est de s'accorder sur les réponses aux questions suivantes relatives au déploiement du SAP:

• Quelle est la situation actuelle de l'entreprise?
• Pourquoi le changement (des systèmes informatiques) est-il nécessaire?
• Quels sont les objectifs à atteindre et comment?
• Qu'est-ce qui change pour le personnel et qu'est-ce qui restera le même?

En répondant à ces questions, l'équipe de direction parvient à une compréhension commune du projet et pose les bases de la communication avec les employés.

Le personnel d'encadrement qui cherche à faire accepter un changement à ses employés a besoin d'informations sur la manière dont le nouveau système affectera les individus. Il n'est pas nécessaire de connaître à l'avance tous les détails des changements. L'important est de prendre en compte l'impact potentiel, d'identifier les principales conséquences et de concevoir des mesures appropriées pour contrer les effets négatifs. 

L'une des tâches d'un responsable du changement consiste à aborder ces sujets avec l'équipe de direction et à répondre aux questions suivantes:

• Quels étaient les rôles précédents et quels sont les rôles futurs?
• Les rôles existants seront-ils adaptés différemment à l'avenir?
• Les mêmes employés assumeront-ils ces rôles?
• Où la charge de travail augmentera-t-elle et où diminuera-t-elle?
• Qui devra organiser son travail différemment?
• En quoi la collaboration avec d'autres domaines sera-t-elle différente?

Les utilisateurs clés et l'équipe de direction identifient ces différences, et les membres de l'équipe de direction déterminent ensuite pour leur domaine particulier les ajustements que le personnel devra faire, ce qui leur permet de prévoir les inquiétudes et la résistance de leurs employés. Ils peuvent également réfléchir à la manière d'apporter un soutien spécifique et d'élaborer des mesures appropriées pour leur personnel. 

La gestion du changement est une tâche distincte dans un projet de ce type et une personne doit être désignée à cette fin spécifique, par exemple un employé qui a de bonnes relations dans l'entreprise, qui est respecté par l'équipe de direction, qui a de l'expérience dans la gestion du changement et le travail de projet et qui bénéficie de bonnes compétences en matière de SAP et de connaissance des processus. Un consultant externe en gestion du changement peut encadrer le responsable interne du changement et lui offrir son aide, voire assumer le rôle de responsable de la gestion du changement.

Les projets informatiques - en particulier ceux associés au déploiement de SAP - ne modifient pas seulement l'environnement système. Cependant, comme le groupe de projet responsable se concentre sur les questions techniques, les aspects clés de la gestion du changement ne sont souvent même pas dans son champ de vision, et pourtant une acceptation élevée par les utilisateurs est une condition préalable à la réussite de tout projet informatique. 

Dans ce cas, un responsable de la gestion du changement devrait être nommé dès le début du projet. La tâche de ce responsable est de renforcer l'équipe de gestion afin qu'elle puisse s'engager à soutenir son personnel pendant le processus de changement. 

Certains membres du personnel craignent tout changement et se mettent immédiatement sur la défensive. S'ils sont capables de mesurer exactement ce que cela signifie pour eux personnellement, cela aura un impact positif - en particulier sur leur volonté d'adaptation. Les responsables qui s'occupent de cette question doivent montrer aux employés qu'ils sont appréciés - la clé d'une gestion du changement réussie.

• Créer une compréhension commune de la gestion des objectifs du déploiement du SAP
• Informer la direction et les employés de changements spécifiques
• Assister le personnel d'encadrement dans ses tâches au cours du processus de changement
• Assurer l'information et la communication nécessaires (régulières et bidirectionnelles)
• Organiser la formation du personnel aux processus et aux systèmes