"La mise en œuvre du changement ne peut aboutir que si elle est agile".

Si vous pensez aux évolutions technologiques de ces dernières années et, plus récemment, aux changements massifs sur les marchés mondiaux : Pensez-vous que la conduite du changement occupe une place appropriée dans les entreprises ?

Eva Beiner: Je pense que oui. Mon observation est que la conduite du changement est désormais perçue par la plupart des entreprises comme un sujet important et valorisant. Certes, dans de nombreuses PME où les tâches sont très denses, il manque encore des collaborateurs qui s'occupent exclusivement de la conduite du changement. Mais dans des entreprises bien structurées, ce n'est plus le cas depuis longtemps. Il y a eu une évolution nettement positive au cours des 15 dernières années. Je tiens toutefois à préciser que la conduite du changement n'est pas une gestion de crise. Il ne faut pas les mettre dans le même panier.

Katrin Kulkowski: Je pense également que la conduite du changement est désormais perçue comme importante par de nombreuses entreprises. Malheureusement, il manque souvent la durabilité nécessaire. Différentes enquêtes montrent que la mise en œuvre se heurte toujours à des difficultés, parce que les collaborateurs ne se sentent pas vraiment pris en charge ou se plaignent d'un manque d’accompagnement. Le gap entre les objectifs visés, la planification et la mise en œuvre reste donc important. Et cela indique que l'on investit encore trop peu dans la conduite du changement.

En ce qui concerne la transformation digitale en particulier, le bilan des projets de changement n'est pas très positif jusqu'à présent. Des études internationales indiquent  qu'environ 70% des projets de transformation digitale échouent ou n'atteignent pas les objectifs visés. À quoi cela est-il dû, selon vous ?

Katrin Kulkowski: Dans de nombreux projets de transformation digitale, l'attention se porte en priorité sur les structures et les détails technologiques. Mais en réalité, ce sont les collaborateurs qui déterminent le succès de la mise en œuvre. Souvent, cela n'est pas pris en compte de manière appropriée ou beaucoup trop tard. Les entreprises devraient donc se poser des questions telles que : L’ergonomie correspond-elle à l'efficacité souhaitée de mes processus, est-ce que je fais participer tous mes collaborateurs et comment puis-je les soutenir de manière optimale dans leurs tâches ? Dans ce contexte, l'adoption digitale joue un rôle central. Elle se produit lorsque les collaborateurs sont soutenus sur leurs postes de travail au bon moment et en fonction de leurs besoins. De cette manière, la compétence et l'acceptation nécessaire pour les projets de changement sont acquises en très peu de temps.

Eva Beiner: Il est possible que le mauvais bilan soit aussi dû aux études. Celles-ci ne font pas toujours apparaître clairement la définition de l'échec. Si nous parlons de projets de mise en œuvre qui dépassent le cadre temporel ou budgétaire, il est probable que 98 % d'entre eux échouent. Mais vont-ils pour autant droit dans le mur ? Pas nécessairement. Cela n'arrive que si le facteur humain n'a pas été pris au sérieux. Dans ce cas, la plupart du temps, ce n'est pas la conduite du changement qui est responsable de l'échec, mais plutôt le manque de prise en compte des risques et une mauvaise planification du projet.

Quelle est l'importance du facteur temps dans les projets de mise en œuvre ?

Eva Beiner: Le temps est très important, ne serait-ce que pour savoir quand un projet est un succès ou un échec. Il n'est pas si facile de répondre à cette question. Lorsqu'une entreprise introduit de nouveaux processus et modifie les descriptions de poste, le projet est terminé avec succès dès que les nouvelles abréviations de poste sont disponibles aux RH - du moins en ce qui concerne la première définition du projet. Mais du point de vue du changement, le projet est loin d'être terminé à ce moment-là. La plupart du temps, la collaboration ne fonctionne pas encore et la communication n'est pas encore fluide. Mais ce n'est pas grave, car le changement prend du temps. Si je veux amener les gens à changer de comportement, cela ne rentre généralement pas dans la chronologie d'un projet de mise en œuvre. Je dois être conscient de cet écart. C'est alors le travail du Change Manager de continuer à travailler patiemment avec les personnes qui n'ont pas envie de changer et qui disent : "Nous n'avons jamais fait cela de cette manière".

Pourquoi le fossé entre la théorie et la pratique est-il toujours aussi grand et incalculable en ce qui concerne la conduite du changement ?

Katrin Kulkowski: On dit que rien n'est plus constant que le changement, et cela vaut également pour de nombreuses théories dont les fondements remontent à l'époque pré-numérique. Aujourd'hui, les changements sont beaucoup plus rapides et complets. La conduite du changement doit s'y adapter et, dans la pratique, cela signifie avant tout : se fixer un objectif clair. C'est pourquoi, dans tout projet de changement, il convient de clarifier ce qui est réellement nécessaire pour mettre en œuvre les changements. Il est important que les mesures soient adaptées à la culture d'entreprise et au projet lui-même.

Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de réussite des changements planifiés ?

Eva Beiner: Pour moi, il y en a surtout un : Les cadres supérieurs doivent comprendre que le changement n'aura lieu que s'ils y adhèrent pleinement et travaillent dans ce sens. Si ce n'est pas le cas, le changement prévu n'aura pas lieu.

Katrin Kulkowski: Une bonne stratégie et de la transparence dans le projet et dans la communication, afin de limiter au maximum les résistances. Les bonnes ressources en font également partie - il peut s'agir de personnes, d'un budget approprié ou de ressources en temps. Si ces ressources font défaut, les projets de changement s'essoufflent rapidement.

Quels sont les "Dont's" typiques, c'est-à-dire les choses à éviter à tout prix ?

Eva Beiner: En tant que manager du changement externe, il ne faut jamais croire que l'on fait le changement. C'est l'entreprise et les collaborateurs qui le font. Je les aide à le faire. Ensuite, d'une manière générale : ne pas trop regarder les KPI, car on risque constamment de planifier des mesures moins en fonction de la "situation de risque" qu'en fonction d'indicateurs peu reluisants.  Bien sûr, la mesure du succès est importante, mais certains succès se manifestent plus tard que prévu. Et si l'on s'attache trop aux chiffres, on risque de tirer trop tôt les mauvaises conclusions des écarts. Comme nous l'avons dit, le changement prend du temps. Les listes de contrôle qui suggèrent que le changement est terminé lorsque tous les points ont été cochés sont également à proscrire. Les listes de contrôle sont utiles, mais elles ne doivent pas conduire à un activisme sauvage lors de leur traitement.

Katrin Kulkowski: Pour moi, un "don't" clair est de ne prendre en compte la conduite du changement qu'à la fin d'un projet et de ne laisser les mesures prendre effet qu'à ce moment-là. La conduite du changement commence dès le lancement du projet et se poursuit même si, par exemple, l'introduction d'un logiciel a déjà eu lieu. Ce qui ne va pas non plus : expliquer uniquement le "quoi" et le "comment" aux personnes concernées. Les collaborateurs veulent aussi comprendre pourquoi un changement a lieu. Un autre point : ne pas balayer les résistances sous le tapis, mais les gérer activement, être ouvert au feedback et remettre en question les étapes elles-mêmes. Cela peut par exemple être mis en pratique dans le cadre d'un projet pilote ou d'une mise en œuvre par étapes. De cette manière, il est possible d'identifier les facteurs non pris en compte ou mal planifiés.

Comment réagir lorsque les projets de changement sont bloqués ou dérapent ?

Eva Beiner: Si rien n'avance vraiment, la seule solution est d'appuyer sur le bouton "reset" et de tout recommencer. Il est alors important d'entamer un dialogue avec les personnes concernées afin de découvrir où le bât blesse. Parfois, ce ne sont que des détails qui font échouer une approche par ailleurs bonne.

Katrin Kulkowski: Dans tous les cas, il faut aller à la communication et faire un bilan honnête. Pour moi, cela implique aussi de regarder de près les éventuelles lacunes en matière de responsabilisation, qui est pour moi l'un des facteurs de réussite fondamentaux de tout grand projet de changement. La responsabilisation systématique augmente la motivation des collaborateurs, renforce l'apprentissage autonome et facilite la prise de responsabilité. Et c'est important, car le changement ne réussit durablement que si les collaborateurs acceptent les processus modifiés et peuvent les exécuter efficacement.