"La mise en œuvre du changement ne peut aboutir que si elle est agile".
Laura Heß
Si vous pensez aux évolutions technologiques de ces dernières années et, plus récemment, aux changements massifs sur les marchés mondiaux : Pensez-vous que la conduite du changement occupe une place appropriée dans les entreprises ?
Eva Beiner: Je pense que oui. Mon observation est que la conduite du changement est désormais perçue par la plupart des entreprises comme un sujet important et valorisant. Certes, dans de nombreuses PME où les tâches sont très denses, il manque encore des collaborateurs qui s'occupent exclusivement de la conduite du changement. Mais dans des entreprises bien structurées, ce n'est plus le cas depuis longtemps. Il y a eu une évolution nettement positive au cours des 15 dernières années. Je tiens toutefois à préciser que la conduite du changement n'est pas une gestion de crise. Il ne faut pas les mettre dans le même panier.
Katrin Kulkowski: Je pense également que la conduite du changement est désormais perçue comme importante par de nombreuses entreprises. Malheureusement, il manque souvent la durabilité nécessaire. Différentes enquêtes montrent que la mise en œuvre se heurte toujours à des difficultés, parce que les collaborateurs ne se sentent pas vraiment pris en charge ou se plaignent d'un manque d’accompagnement. Le gap entre les objectifs visés, la planification et la mise en œuvre reste donc important. Et cela indique que l'on investit encore trop peu dans la conduite du changement.
En ce qui concerne la transformation digitale en particulier, le bilan des projets de changement n'est pas très positif jusqu'à présent. Des études internationales indiquent qu'environ 70% des projets de transformation digitale échouent ou n'atteignent pas les objectifs visés. À quoi cela est-il dû, selon vous ?
Katrin Kulkowski: Dans de nombreux projets de transformation digitale, l'attention se porte en priorité sur les structures et les détails technologiques. Mais en réalité, ce sont les collaborateurs qui déterminent le succès de la mise en œuvre. Souvent, cela n'est pas pris en compte de manière appropriée ou beaucoup trop tard. Les entreprises devraient donc se poser des questions telles que : L’ergonomie correspond-elle à l'efficacité souhaitée de mes processus, est-ce que je fais participer tous mes collaborateurs et comment puis-je les soutenir de manière optimale dans leurs tâches ? Dans ce contexte, l'adoption digitale joue un rôle central. Elle se produit lorsque les collaborateurs sont soutenus sur leurs postes de travail au bon moment et en fonction de leurs besoins. De cette manière, la compétence et l'acceptation nécessaire pour les projets de changement sont acquises en très peu de temps.
Eva Beiner: Il est possible que le mauvais bilan soit aussi dû aux études. Celles-ci ne font pas toujours apparaître clairement la définition de l'échec. Si nous parlons de projets de mise en œuvre qui dépassent le cadre temporel ou budgétaire, il est probable que 98 % d'entre eux échouent. Mais vont-ils pour autant droit dans le mur ? Pas nécessairement. Cela n'arrive que si le facteur humain n'a pas été pris au sérieux. Dans ce cas, la plupart du temps, ce n'est pas la conduite du changement qui est responsable de l'échec, mais plutôt le manque de prise en compte des risques et une mauvaise planification du projet.
Katrin Kulkowski, Senior Partner Manager & Senior Knowledge Transfer Consultant chez tts
Aujourd'hui, les changements sont beaucoup plus rapides et complets. La conduite du changement doit s'y adapter et, dans la pratique, cela signifie avant tout : se fixer un objectif clair.
Quelle est l'importance du facteur temps dans les projets de mise en œuvre ?
Eva Beiner: Le temps est très important, ne serait-ce que pour savoir quand un projet est un succès ou un échec. Il n'est pas si facile de répondre à cette question. Lorsqu'une entreprise introduit de nouveaux processus et modifie les descriptions de poste, le projet est terminé avec succès dès que les nouvelles abréviations de poste sont disponibles aux RH - du moins en ce qui concerne la première définition du projet. Mais du point de vue du changement, le projet est loin d'être terminé à ce moment-là. La plupart du temps, la collaboration ne fonctionne pas encore et la communication n'est pas encore fluide. Mais ce n'est pas grave, car le changement prend du temps. Si je veux amener les gens à changer de comportement, cela ne rentre généralement pas dans la chronologie d'un projet de mise en œuvre. Je dois être conscient de cet écart. C'est alors le travail du Change Manager de continuer à travailler patiemment avec les personnes qui n'ont pas envie de changer et qui disent : "Nous n'avons jamais fait cela de cette manière".
Pourquoi le fossé entre la théorie et la pratique est-il toujours aussi grand et incalculable en ce qui concerne la conduite du changement ?
Katrin Kulkowski: On dit que rien n'est plus constant que le changement, et cela vaut également pour de nombreuses théories dont les fondements remontent à l'époque pré-numérique. Aujourd'hui, les changements sont beaucoup plus rapides et complets. La conduite du changement doit s'y adapter et, dans la pratique, cela signifie avant tout : se fixer un objectif clair. C'est pourquoi, dans tout projet de changement, il convient de clarifier ce qui est réellement nécessaire pour mettre en œuvre les changements. Il est important que les mesures soient adaptées à la culture d'entreprise et au projet lui-même.
Dans la conduite du changement traditionnelle, les projets de changement sont principalement planifiés et mis en œuvre de manière descendante. Pensez-vous que cette approche est toujours d'actualité ?
Eva Beiner: Non, sans compter que les projets de changement selon le modèle en cascade n'ont, à mon avis, jamais fonctionné. Dans la mise en œuvre du changement, seule l'agilité permet d'atteindre l'objectif, car je dois pouvoir corriger les mesures que j'ai choisies si je constate qu'elles ne fonctionnent pas. Mais cela ne se révèle que dans la procédure, à l'aide de nombreux détails. Dans les approches top-down classiques, la vérification de ces détails n'est pas prévue. La conduite agile du changement le permet. C'est pourquoi elle est supérieure à toute méthode top-down.
Katrin Kulkowski: Aujourd'hui, cette approche ne fonctionne tout simplement plus, car les changements ont lieu de manière agile et doivent être mis en œuvre de la même manière. Il est important que les parties prenantes soient impliquées. Pour cela, il faut une approche interdisciplinaire impliquant les agents du changement, les bénéficiaires du changement et la direction de l'entreprise. Bien entendu, le soutien de la direction est également nécessaire, mais les projets de changement descendants n’atteignent pas les objectifs.
Eva Beiner, Director chez BearingPoint
Les cadres supérieurs doivent comprendre que le changement n'aura lieu que s'ils y adhèrent pleinement et travaillent dans ce sens. Si ce n'est pas le cas, le changement prévu n'aura pas lieu.
Les collaborateurs jouent un rôle clé dans tout projet de changement, car ils doivent soutenir le changement et le mettre en œuvre à la fin. Selon votre expérience, avec quelle culture d'entreprise y parvient-il mieux et avec quelle culture moins bien ?
Eva Beiner: Le changement fonctionne en principe dans toutes les cultures, mais pas avec les mêmes mesures. Dans les entreprises où la hiérarchie est très marquée, la direction doit être davantage mise à contribution, car elle peut pousser le changement vers le haut et vers le bas. En outre, l'expérience montre que les instructions doivent être plus parcellaires pour être appliquées comme prévu. La culture de l'erreur joue également un rôle important, car c'est elle qui détermine si les collaborateurs craignent plutôt le changement ou s'ils en ont envie. Dans les entreprises où la hiérarchie est plate et où la responsabilité individuelle est élevée, les projets de changement ont tendance à générer moins de frictions, car les gens sont habitués à classer les nouvelles situations pour eux-mêmes et n'attendent pas autant d'instructions. Ils sont souvent plus curieux et plus motivés par eux-mêmes.
Katrin Kulkowski: Il est également important d'avoir une communication ouverte, une coalition interdisciplinaire ainsi qu'une forte culture de l'erreur et du feedback. En outre, tous les piliers importants pour la mise en œuvre réussie de projets de conduite du changement devraient être ancrés en tant que valeurs dans l'entreprise et être activement encouragés. Cela permet d'éviter dans une large mesure de surcharger les collaborateurs, car les changements s'effectuent au sein de constantes familières.
Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de réussite des changements planifiés ?
Eva Beiner: Pour moi, il y en a surtout un : Les cadres supérieurs doivent comprendre que le changement n'aura lieu que s'ils y adhèrent pleinement et travaillent dans ce sens. Si ce n'est pas le cas, le changement prévu n'aura pas lieu.
Katrin Kulkowski: Une bonne stratégie et de la transparence dans le projet et dans la communication, afin de limiter au maximum les résistances. Les bonnes ressources en font également partie - il peut s'agir de personnes, d'un budget approprié ou de ressources en temps. Si ces ressources font défaut, les projets de changement s'essoufflent rapidement.
Quels sont les "Dont's" typiques, c'est-à-dire les choses à éviter à tout prix ?
Eva Beiner: En tant que manager du changement externe, il ne faut jamais croire que l'on fait le changement. C'est l'entreprise et les collaborateurs qui le font. Je les aide à le faire. Ensuite, d'une manière générale : ne pas trop regarder les KPI, car on risque constamment de planifier des mesures moins en fonction de la "situation de risque" qu'en fonction d'indicateurs peu reluisants. Bien sûr, la mesure du succès est importante, mais certains succès se manifestent plus tard que prévu. Et si l'on s'attache trop aux chiffres, on risque de tirer trop tôt les mauvaises conclusions des écarts. Comme nous l'avons dit, le changement prend du temps. Les listes de contrôle qui suggèrent que le changement est terminé lorsque tous les points ont été cochés sont également à proscrire. Les listes de contrôle sont utiles, mais elles ne doivent pas conduire à un activisme sauvage lors de leur traitement.
Katrin Kulkowski: Pour moi, un "don't" clair est de ne prendre en compte la conduite du changement qu'à la fin d'un projet et de ne laisser les mesures prendre effet qu'à ce moment-là. La conduite du changement commence dès le lancement du projet et se poursuit même si, par exemple, l'introduction d'un logiciel a déjà eu lieu. Ce qui ne va pas non plus : expliquer uniquement le "quoi" et le "comment" aux personnes concernées. Les collaborateurs veulent aussi comprendre pourquoi un changement a lieu. Un autre point : ne pas balayer les résistances sous le tapis, mais les gérer activement, être ouvert au feedback et remettre en question les étapes elles-mêmes. Cela peut par exemple être mis en pratique dans le cadre d'un projet pilote ou d'une mise en œuvre par étapes. De cette manière, il est possible d'identifier les facteurs non pris en compte ou mal planifiés.
Comment réagir lorsque les projets de changement sont bloqués ou dérapent ?
Eva Beiner: Si rien n'avance vraiment, la seule solution est d'appuyer sur le bouton "reset" et de tout recommencer. Il est alors important d'entamer un dialogue avec les personnes concernées afin de découvrir où le bât blesse. Parfois, ce ne sont que des détails qui font échouer une approche par ailleurs bonne.
Katrin Kulkowski: Dans tous les cas, il faut aller à la communication et faire un bilan honnête. Pour moi, cela implique aussi de regarder de près les éventuelles lacunes en matière de responsabilisation, qui est pour moi l'un des facteurs de réussite fondamentaux de tout grand projet de changement. La responsabilisation systématique augmente la motivation des collaborateurs, renforce l'apprentissage autonome et facilite la prise de responsabilité. Et c'est important, car le changement ne réussit durablement que si les collaborateurs acceptent les processus modifiés et peuvent les exécuter efficacement.
