La véritable agilité n'est-elle qu'une chimère?

La véritable agilité n'est-elle qu'une chimère?

L'agilité pourrait bien être une tendance forte, mais très peu d'entreprises l'ont vraiment maîtrisée. Si la majorité des entreprises introduisent de nouvelles méthodes, modifient leurs processus ou optent pour de nouvelles solutions logicielles, et ce sont là de bonnes approches, considérées isolément, elles sont encore loin de la "véritable" agilité. Pourquoi est-il si difficile de mettre l'agilité en pratique?

Si vous voulez atteindre une véritable agilité, vous allez devoir bousculer les principes familiers du travail quotidien. Au lieu d'agir du haut vers le bas comme le veut la tradition, la véritable agilité exige de repenser l'approche du bas vers le haut. La vision consiste à faire de l'équipe - et non de la direction - la pierre angulaire de l'agilité. Les membres de l'équipe collaborent à la fois en interne et avec le client, en développant des solutions gérées de manière indépendante aux problèmes auxquels ils sont confrontés. L'équipe prend des décisions de manière autonome et, bien entendu, en assume également la responsabilité.

L'agilité signifie la perte de privilèges

Ce qui peut sembler positif pour certains, suscite de nombreuses craintes chez d'autres. Après tout, si vous poussez l'agilité jusqu'à sa conclusion logique, les hiérarchies chères, les silos de connaissances existants et les organes de contrôle seront mis en danger. En outre, les personnes qui seraient chargées de faire avancer la transformation de l'entreprise sont aussi celles qui en perdraient le contrôle. Et qui aime renoncer à ses privilèges?

L'agilité exige un engagement plus important

En même temps, les méthodes de travail agiles augmentent la pression sur l'équipe car, contrairement aux approches conventionnelles, les individus ne peuvent plus se cacher derrière les processus. Ils ressentent soudain le lourd fardeau de responsabilités qu'ils portent, ce qui appelle un engagement plus important. En outre, les problèmes deviennent très vite perceptibles et sont alors également discutés au sein de l'équipe. En fin de compte, la véritable agilité n'a rien à voir avec la gestion du bien-être - ce n'est jamais une fin en soi. Au contraire, elle met en avant des objectifs spécifiques et l'équipe doit finalement accepter que ses performances soient jugées sur la base de ces objectifs.

L'agilité peut-elle fonctionner comme un projet phare?

En lisant les lignes ci-dessus, vous avez peut-être d'abord pensé au développement de logiciels ou à certains projets phares dans lesquels le personnel peut se livrer à ses aspirations agiles. Peut-être supposez-vous que l'agilité ne peut fonctionner que dans des domaines clairement définis. En réalité, c'est tout le contraire - et il n'est absolument pas nécessaire de déclarer une "stratégie agile" à l'échelle de l'entreprise ou d'introduire une mêlée.

Tout est centré sur une stratégie ascendante

Alors que vous vous engagez sur la voie d'une véritable agilité, l'accent est mis sur les approches ascendantes. Les entreprises doivent se débarrasser de leurs inhibitions. Elles doivent donner à leur personnel la possibilité de s'entraider pour résoudre les problèmes des clients sans supervision externe.

À titre d'exemple, imaginons que de nombreuses entreprises investissent du temps et de l'argent dans des cours de formation et du performance support. Elles veillent ainsi à ce que leurs employés aient accès à une source d'information centralisée et à des aides à l'emploi pour des situations spécifiques, en fonction des besoins. Mais ces entreprises peuvent-elles être certaines que l'aide offerte est réellement pertinente pour le travail effectué en première ligne? Les départements ou académies des ressources humaines peuvent-ils vraiment évaluer le soutien dont leurs employés ont besoin dans les différents environnements de travail et pour toutes les connaissances requises?

Partager les connaissances et se soutenir mutuellement

Si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, la réponse à cette question est "non". C'est pourquoi les entreprises doivent donner une voix à leur personnel et lui donner les moyens de se soutenir mutuellement, de partager ses connaissances ou de résoudre les problèmes en équipe, sans être dirigées par des obstacles bureaucratiques ou d'un niveau trop élevé. En même temps, les cadres supérieurs doivent résister à la tentation d'intervenir ou d'analyser avec suspicion l'approche adoptée. Plus que toute autre chose, c'est une question de culture et non de technique.

La valeur du savoir-faire

Vous vous demandez probablement pourquoi une entreprise devrait prendre cette mesure. Tout d'abord, le personnel possède des connaissances importantes sur l'entreprise, ses produits et ses processus. Ensuite, la compréhension des problèmes et des souhaits des clients par les employés est un atout précieux qui permet à l'entreprise de rester à la hauteur de la concurrence à l'avenir.

Les équipes qui travaillent en première ligne savent si les politiques, les procédures et les produits sont bien accueillis par les clients. C'est pourquoi elles sont aussi celles qui, si on leur en donne l'occasion, peuvent mettre à profit leur expertise pour élaborer des solutions et améliorer les choses. Ils peuvent faire tout cela en tant qu'équipe autonome et non supervisée, dans le respect d'une approche ascendante et sans que le mot "agile" ne soit jamais mentionné.

Déléguer les responsabilités et développer la confiance

Les entreprises qui ont vraiment compris l'agilité font donc confiance à leurs équipes et leur donnent plus de responsabilités - sans se mêler de leurs affaires. Il va sans dire qu'un tel changement de mentalité comporte également des risques. Mais cela signifie-t-il que cette vision doit rester une chimère? Après tout, que se passerait-il si une entreprise perdait son avantage concurrentiel en s'accrochant à l'approche de commandement et de contrôle du monde industriel et en ne donnant pas de réponse "agile" à l'environnement VUCA actuel?