Le "Manifeste Agile" ou la nécessité de répondre avec souplesse au changement

Le "Manifeste Agile" ou la nécessité de répondre avec souplesse au changement

Le "Manifeste Agile" était à l'origine considéré comme un credo pour la coopération à valeur ajoutée dans le développement de logiciels. Aujourd'hui, près de 20 ans plus tard, les entreprises du monde entier sont guidées par ces idéaux intemporels. Examinez les quatre principes directeurs et profitez de l'occasion pour faire un examen critique de vos propres priorités.

Quatre principes directeurs, douze principes - le "Manifeste Agile" a été rédigé en 2001 par 17 formateurs, consultants et développeurs comme base pour une coopération à valeur ajoutée dans le développement de logiciels. Près de 20 ans plus tard, des entreprises de secteurs très divers du monde entier s'orientent vers les idéaux formulés à l'époque. En période de grande incertitude, une attitude agile et la capacité de réagir avec souplesse au changement sont devenues vitales pour beaucoup.

Les quatre principes directeurs

Un regard sur les quatre principes directeurs du "Manifeste Agile" peut aider les entreprises à prendre conscience de leur propre stratégie et, si nécessaire, à l'ajuster pour rester compétitives dans l'environnement volatile actuel.

Le texte original du "Manifeste Agile" stipule:
"Nous trouverons de meilleurs moyens de développer des logiciels en le faisant nous-mêmes et en aidant les autres à le faire. Grâce à cette activité, nous avons appris à apprécier ces valeurs:

  • Les individus et les interactions plus que les processus et les outils
  • Un logiciel qui fonctionne plus qu'une documentation complète
  • La coopération avec le client plus que la négociation du contrat
  • Répondre au changement plus que suivre un plan

Cela signifie que, bien que nous trouvions les valeurs du côté droit importantes, nous estimons que les valeurs du côté gauche sont plus élevées".

Mais quelle est l'importance de ces lignes directrices pour les industries autres que celles des Technologies de l‘information? Après tout, la réalité professionnelle des personnes qui travaillent, par exemple, dans l'enseignement ou dans des entreprises de production, diffère énormément de celle de l'environnement informatique.

Principe directeur 1: "Les individus et les interactions plus que les processus et les outils

C'est évident: les processus et les outils dépendent des personnes qui les utilisent - mais pas l'inverse. Par conséquent, s'ils peuvent soutenir le travail d'équipe, ils ne remplaceront jamais les discussions personnelles et la communication individuelle. Cela ne signifie pas pour autant que les employés peuvent se passer de la connaissance des processus, bien au contraire: pour utiliser les outils existants de la manière la plus créatrice de valeur, il est essentiel de connaître en détail leur fonction et leurs avantages. En cas de doute, cependant, les besoins des utilisateurs doivent être placés au-dessus des règles rigides.

Pour l'autoréflexion:

  • Quels sont les processus et les outils considérés comme établis dans votre organisation?
  • Ces processus et outils aident-ils vraiment chaque employé à donner le meilleur de lui-même?

Principe directeur 2: "Un logiciel qui fonctionne plus qu'une documentation complète

La documentation a sa justification et son sens, ce principe directeur ne remet pas cela en question. Il s'agit plutôt d'éviter les licenciements et d'être conscient que des montagnes de documentation engloutissent également des montagnes de temps de travail - tant pour l'auteur que pour le destinataire. Les connaissances doivent donc être ancrées dans la vie professionnelle quotidienne de manière simple et directe. Une bonne documentation n'est pas seulement utile, mais elle permet aussi de garantir que des produits de valeur et fonctionnels (!) peuvent être livrés à un stade précoce.

Pour l'autoréflexion:

  • La gestion des connaissances au sein de votre organisation contribue-t-elle à la création de produits de valeur?
  • Avez-vous parfois l'impression que vous rédigez des documents dans le seul but de les fabriquer? Pourquoi en est-il ainsi?

Principe directeur 3: "La coopération avec le client plus que la négociation de contrats

Observer, écouter, poser des questions - la coopération continue avec le client est fondamentale pour les équipes agiles. Dans l'approche classique, le développement d'un produit commence par la négociation d'un contrat et se termine par l'acceptation du produit. Dans l'intervalle, il y a souvent peu ou pas d'échanges entre le développeur du produit et le client. En revanche, dans les projets agiles, le client est impliqué dans le processus de développement dès le début. L'échange personnel est bien plus important que le contrat, qui est essentiellement conçu pour couvrir toutes les éventualités.

Pour l'autoréflexion:

  • Connaissez-vous bien les besoins de vos clients?
  • Quelle méthode utilisez-vous pour savoir très tôt si l'environnement de vos clients et leurs besoins ont changé?

Principe directeur 4: "Réagir au changement plus que suivre un plan

Une culture agile comprend la volonté d'apprendre et la capacité de réagir avec souplesse à de nouvelles conditions. La réaction au changement prime donc sur le strict respect des plans. Cela ne signifie pas pour autant que les équipes agiles travaillent sans plan ni même sans but. Ils se concentrent sur un objectif en particulier, à savoir celui qui promet la plus grande contribution en termes de valeur. Cependant, ils remettent régulièrement en question leurs méthodes de travail et leurs résultats afin de tirer les leçons de leurs expériences.

Pour l'autoréflexion:

  • Comment parvenez-vous à vous adapter aux réalités changeantes tout en vous rapprochant de votre vision?
  • Toute l'équipe connaît-elle, partage-t-elle et soutient-elle cette vision?

Inspecter et adapter

En lisant, avez-vous réfléchi à la manière dont vous pouvez appliquer ces lignes directrices à votre réalité professionnelle? Peut-être êtes-vous resté bloqué sur l'une ou l'autre question et avez-vous réfléchi au positionnement actuel de votre entreprise. Mais ce n'est que la première étape. Si vous voulez vraiment changer quelque chose, vous devez également inclure dans vos considérations les collègues et les clients ayant des besoins différents. Et une fois que vous avez pris une décision, vous devez - conformément à votre approche agile - avoir l'audace de la revoir rétrospectivement et de procéder aux ajustements nécessaires.