L'expérience des employés - le facteur X sur le lieu de travail

Prenez un casque d'écoute et rendez-vous à la prochaine réunion d’équipe, répondez à quelques courriels, testez le nouveau projet et juste avant la fermeture, notez rapidement tous les points à faire afin de pouvoir repartir le lendemain matin. C'est probablement ainsi que la plupart des patrons et des responsables du personnel imaginent l'employé idéal : engagé, plein d'inspiration et prudent. Mais en réalité, les héros du métier sont plutôt l'exception. Parce qu'apparemment, de nombreux employés ne se demandent pas juste avant la fin de la journée de travail ce qui va se passer le lendemain, mais comment ils vont réussir à sortir des limbes de la performance.

Cela peut sembler exagéré. Cependant, plusieurs études récentes montrent qu'il y a clairement plus de frustration que de désir chez les employés sur le lieu de travail. Le dernier rapport Gallup sur l'état du lieu de travail dans le monde, par exemple, arrive à une conclusion qui donne à réfléchir : 85 % des employés interrogés dans 155 pays se rendent au bureau sans motivation. Parmi eux, 20 % ont déjà perdu tout lien affectif avec leur entreprise et ont démissionné de leur propre chef. C'est aussi et surtout le cas de l'Allemagne, qui, selon le rapport de Peakon sur les attentes des employés en 2020, est en tête du classement mondial avec 23 % : Dans aucun autre pays, les gens ne vont travailler de manière aussi apathique qu'ici.

Sur le plan financier, ces conditions sont un désastre. Peakon estime que les entreprises de 10 000 employés doivent supporter des coûts de plus de 48 millions d'euros parce que les employés démotivés démissionnent plus rapidement ou sont absents pour cause de maladie presque deux fois plus souvent que leurs collègues motivés. Les chiffres de Gallup sont par conséquent sombres. L'organisation estime le total des dommages causés dans le monde par le manque de motivation à sept milliards de dollars par an, soit environ 6 000 milliards d'euros. Que ne pourrait-on pas faire avec cet argent ?

Au moins une partie de cette somme est susceptible de passer à une nouvelle étape de l'évolution des RH à l'avenir, car les méthodes traditionnelles des RH ne sont apparemment plus à jour, selon les études actuelles. L'une des raisons en est la numérisation des RH, ou plus précisément des logiciels utilisés dans les RH. Car avec l'introduction des premiers systèmes numériques de gestion du capital humain (HCM), ou plutôt en raison des processus et des fonctionnalités qui y sont décrits, s'est développée la fâcheuse tendance à considérer en fin de compte les employés comme une ressource de plus qui peut être quantifiée, gérée ou échangée aussi facilement que n'importe quelle autre, du recrutement à la gestion des talents en passant par la planification de la relève.

Il ne fait aucun doute qu'avec les données collectées sur les employés, chaque service des ressources humaines peut contrôler efficacement la situation du personnel dans l'entreprise et contrecarrer les évolutions indésirables. Cependant, toutes les données ne disent rien sur l'attitude d'un employé et sur ce qu'il ressent par rapport à son travail. Du côté du système, la gestion de l'ensemble du cycle de vie est encore principalement axée sur la satisfaction des exigences du département des ressources humaines en matière de gestion des ressources. Par conséquent, le personnel des RH est bien versé dans les processus efficaces, les flux de travail standardisés et les faibles coûts administratifs, mais il connaît peu les souhaits et les besoins des employés. Il n'a tout simplement pas joué de rôle jusqu'à présent.

Le seul problème est que le service dans les règles n'est plus suffisant dans la dynamique de la concurrence mondiale. Aujourd'hui, la réussite est synonyme de performances exceptionnelles. Et cela nécessite des employés créatifs, orientés vers le service et engagés qui se sentent valorisés et peuvent se développer.

C'est là que la gestion de l'expérience humaine entre en jeu.

Contrairement aux ressources humaines traditionnelles, la gestion moderne de l'expérience humaine sous l'abréviation HXM se concentre sur les souhaits, les expériences et les émotions des employés. Une écoute attentive et continue, un retour d'information mutuel permanent et la mise en forme consciente d'expériences positives tout au long du parcours de l'employé dans les "moments qui comptent" sont destinés à assurer une plus grande motivation et une identification plus forte avec les objectifs de l'entreprise.

Du point de vue de HXM, la satisfaction des employés est tout aussi importante pour le succès d'une entreprise que la satisfaction des clients. En d'autres termes, les clients et les employés sont des parties prenantes tout aussi importantes en ce qui concerne les objectifs de l'entreprise. L'étude de Gallup montre également que les entreprises leaders en termes d'expérience des employés (EX) sont en moyenne environ 20 % plus productives, efficaces et génératrices de ventes que leurs concurrents dont l'engagement des employés est faible.

Bien que cette idée ne soit pas entièrement nouvelle, elle gagne massivement en importance dans la très compétitive "guerre des talents". Chaque service des ressources humaines et chaque responsable doit donc réfléchir sérieusement à la manière d'améliorer l'expérience des employés et de construire une culture d'entreprise qui motive, inspire, lie les gens à l'entreprise et contribue à des performances exceptionnelles.

Une base essentielle pour cela est l'information correcte basée sur des données empiriques, à partir de ce qu'on appelle les données X. Malheureusement, la plupart des entreprises ne disposent pas du tout de ces données. Au lieu de cela, ils disposent - en abondance - de données O opérationnelles dans les systèmes HCM traditionnels, c'est-à-dire de données avec lesquelles, par exemple, le succès de l'image de marque de l'employeur ou les évolutions statistiquement pertinentes des taux d'embauche, des périodes de formation, de la formation continue, des congés maladie ou de la fluctuation peuvent être analysés.

Bien que les départements des ressources humaines peuvent utiliser les données transactionnelles pour comprendre ce qui se passe dans l'entreprise, ils ne savent pas pourquoi. Pour ce faire, ils ont besoin de données X qui peuvent être collectées, par exemple, par le biais de simples enquêtes ou en obtenant un retour d'information dans des situations qui ont une influence formative sur l'expérience de l'employé, c'est-à-dire là où cela compte vraiment.

Cela devient vraiment intéressant lorsque les données O et X sont corrélées entre elles. En combinant les données quantitatives et qualitatives, les entreprises obtiennent les informations nécessaires et des possibilités nouvelles pour façonner positivement l'expérience des employés, que ce soit pour les employés individuels ou dans le cadre d'un programme plus large.

Par exemple, une vue globale des données opérationnelles et d'expérience montre à quel point les nouveaux employés se sentent intégrés, quelle impression ils ont de l'entreprise jusqu'à présent et comment le statu quo respectif affecte la performance individuelle. En outre, les données combinées X et O fournissent des indices importants sur les expériences qui sont décisives pour déterminer si un employé reste ou part. En outre, il est possible de déterminer comment certaines mesures, telles qu'un contrôle moindre au profit d'une plus grande liberté de décision, la mise à disposition d'outils numériques à la pointe de la technologie, une progression de carrière durable ou des réunions régulières avec le responsable, influencent la motivation et la productivité de chaque employé.

Mais le plus important est qu'en analysant les données combinées X et O, les entreprises peuvent rapidement voir où leur revendication et la réalité divergent. Ils sont ainsi en mesure d'améliorer efficacement et de manière significative l'expérience des employés aux points cruciaux.

Bien sûr, les données sont une bonne base pour faire ce qu'il faut - surtout les bonnes données. Mais dans le cas de l'expérience des employés, même les meilleures données ne servent pas à grand-chose si l'état d'esprit n'est pas bon. Après tout, pour un bon EX, il est nécessaire de considérer l'entreprise et toutes les activités RH du point de vue des employés. De ce point de vue, les employés ne sont pas une ressource gérable, mais des personnes qui veulent être valorisées et payées, qui veulent vivre leur travail comme une expérience significative, qui veulent s'épanouir professionnellement et personnellement. Qu'est-ce que cela signifie concrètement ? La meilleure réponse à cette question est : Découvrons-le ! Car tout comme le modèle de rôle, l'expérience du client, l'expérience de l'employé consiste avant tout à comprendre les différentes attentes et expériences des employés afin de les améliorer par la suite.

Divers outils et méthodes ont été développés pour la gestion de l'expérience client, qui sont également utilisés dans la gestion de l'expérience humaine : recherche, analyse de tous les points de contact critiques pour l'expérience sur le parcours de l'employé, travail avec des personnes et des prototypes orientés vers des solutions, ainsi que suivi et réajustement continu de la qualité de l'expérience.

Grâce à ces outils, les entreprises peuvent acquérir une première expérience en matière de conception de l'expérience des employés sans grands efforts ni budget, puis améliorer continuellement les résultats à l'aide du retour d'information.

Les étapes les plus importantes :

1. Rechercher : Même les solutions les plus créatives sont peu utiles si personne ne sait quelle solution fonctionne vraiment. C'est pourquoi le service des ressources humaines doit interroger les employés de l'entreprise et les écouter attentivement, au lieu de supposer qu'ils connaissent déjà les souhaits et les attentes de leurs collègues. Les questions pourraient être les suivantes Comment faites-vous l'expérience du travail en équipe ? Quels sont vos objectifs ? De quoi avez-vous besoin pour être plus productif ? Que souhaiteriez-vous pour profiter davantage de ce travail ?
2. identifier les "Moments qui comptent" : Plutôt que d'utiliser un arrosoir pour apporter des améliorations partout ou pour promouvoir des déclarations d'intention bien intentionnées, la phase de recherche devrait utiliser différentes cartes de voyage pour identifier les situations dans l'entreprise qui ont une qualité d'expérience particulièrement intense et qui causent une expérience négative aux employés. Par la suite, il convient de privilégier une mesure qui promet la plus grande valeur ajoutée avec peu d'efforts et qui a un impact positif sur l'expérience du salarié.
3. développer des personnalités pour les groupes cibles : Les personnes sont des personnages fictifs qui représentent différents groupes cibles. Ces profils, souvent basés sur des rôles, aident à comprendre les souhaits et les souffrances d'un groupe cible, les défis auxquels il est confronté et ce qu'il doit faire pour remplir ses tâches.
4. développer un prototype : Un premier prototype simple peut être développé à partir des leçons apprises, dont le seul but est d'améliorer la qualité de l'expérience au "moment important" choisi. Il peut s'agir d'une application, d'un chatbot intelligent ou de toute autre solution et ne doit pas nécessairement être parfait - il suffit que l'objectif soit atteint.
5. tester, suivre, optimiser : À l'aide de plusieurs boucles de rétroaction, le prototype est testé de manière approfondie et perfectionné étape par étape jusqu'à ce qu'il réponde aux exigences des employés. Dans ce processus, il n'est pas nécessaire de tenir compte de chaque opinion individuelle. Un compromis pragmatique est envisagé ici : L'opinion majoritaire est suffisante.

Le plaisir de l'expérimentation est bien plus décisif que la recherche de la perfection dans la conception de l'expérience des employés. Fidèle à la devise "Vous planifiez encore ou vous travaillez déjà", une entreprise doit se concrétiser et agir le plus rapidement possible, et ce faisant, elle doit s'orien dans l'intérêt de ses employés. Rien ne s'oppose alors à la création d'une bonne expérience pour les employés.