La transformation digitale - tout est dans le mélange

Mais sur quoi? Les chercheurs sont (encore) incertains. Jusqu'à présent, aucune étude dans le monde n'a prouvé qu'il existe une corrélation entre l'agilité et la réussite commerciale. Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de lien du tout. Le fait que des preuves empiriques n'aient pas encore été apportées pourrait bien être lié à la difficulté d'exclure statistiquement d'autres facteurs qui influencent la réussite d'une entreprise. Un autre point crucial est qu'il n'existe pas de définition unique de “l'agilité”.

Un autre malentendu courant est qu'une approche agile et une mêlée sont une seule et même chose. La méthode SCRUM n'est qu'une méthode de gestion de projet spécifique et donc une petite pièce dans un grand puzzle. Selon les termes du professeur Stephan Fischer, expert en promotion des structures agiles: "Vous ne réussirez pas en ne tournant qu'une seule vis." Nous commençons à entrer dans le vif du sujet en examinant l'idée qui se cache derrière la méthode SCRUM, c'est-à-dire une approche hautement collaborative impliquant de petites étapes qui sont suivies d'un tour de révision ou de rétroaction. Ce concept suggère que l'agilité concerne à la fois notre façon de travailler et l'attitude que nous adoptons. Il y a quelques décennies, la norme était que les entreprises aient des structures hiérarchiques rigides et une division claire du pouvoir - et les employés devaient s'intégrer. Aujourd'hui, les employés attendent naturellement une culture de retour d'information, des flux de travail transparents et un degré élevé d'autonomie. Les effets sur les entreprises sont divers et complexes. La transformation numérique et les exigences d'une plus grande agilité lancent de nouveaux défis, avant tout pour les experts et les responsables des ressources humaines. Mais cela signifie-t-il que les entreprises dont les employés ont un "esprit agile" sont automatiquement plus performantes? Pas toujours - l'agilité n'est pas la solution à tout.

Les règles de la biologie de l'évolution s'appliquent directement à la durabilité du succès des entreprises - s'adapter pour survivre. Les entreprises qui font preuve de souplesse dans leur façon de réagir à la transformation numérique ont de grandes chances d'atteindre une prospérité durable. Mais quelle doit être leur flexibilité? Celles qui peuvent réagir aux changements en apportant de petites modifications innovantes aux produits et services existants peuvent mieux y parvenir avec de la stabilité qu'avec de l'agilité. En revanche, ceux qui sont confrontés à une transformation perturbatrice ne peuvent survivre qu'avec de véritables innovations et doivent se réinventer complètement. Le problème est que - même en dépit des analyses de marché - les entreprises ne peuvent pas savoir comment les besoins de leurs clients vont évoluer ni ce que pensent leurs concurrents. Une fois le smartphone arrivé sur le marché, les principaux fournisseurs de téléphones portables de l'époque n'auraient jamais pu tenir leur position, même en offrant des batteries plus longues ou des designs à la mode. De toute évidence, Nokia & co n'avait pas conscience de l'intérêt qu'il y avait à transporter des photos et de la musique.

La transformation digitale exige des entreprises qu'elles s'adaptent au marché, mais aussi qu'elles repensent leur structure. Les personnes ayant des responsabilités managériales n'ont plus la même position qu'auparavant, les employés attendant désormais de leurs managers qu'ils communiquent et collaborent avec eux sur un pied d'égalité. "L'approche du commandement et du contrôle ne fonctionne plus", ajoute M. Fischer. Au lieu de surveiller de près les performances professionnelles, les gens veulent de la confiance, et un retour d'information constructif dans les deux sens remplace de plus en plus les éloges et les remontrances venant "d'en haut". En règle générale, moins le pouvoir est centralisé dans une entreprise, meilleures sont les pratiques agiles. Le saut de confiance que cela exige n'est pas toujours facile pour l'une ou l'autre des parties. D'un côté, vous avez des managers qui luttent pour lâcher les rênes, qui voient le transfert de connaissances comme un risque pour leur pouvoir et donc leur position au sein de l'organisation. De l'autre, vous avez des travailleurs incertains ou débordés qui sont plus performants dans des structures claires avec des directives précises. La bonne nouvelle, c'est qu'une entreprise peut en tirer profit lorsque l'ensemble de son personnel n'est pas agile. Un mélange équilibré d'agilité et d'approches traditionnelles est tout à fait sain. Chaque organisation doit trouver le bon équilibre pour ses besoins spécifiques - après tout, il n'y a pas de solution "universelle".

Une étude de 2013 a montré que l'agilité d'une entreprise a un impact significatif et positif sur son image. Il faut cependant préciser que cette étude n'a porté que sur des ingénieurs techniques. Néanmoins, dans la lutte pour les jeunes talents et les travailleurs spécialisés, l'agilité pourrait être un avantage décisif sur la concurrence. La mesure dans laquelle les entreprises peuvent en tirer profit dépend de l'importance du rôle que joue l'agilité dans le recrutement, la fidélisation et le développement des ressources humaines. Ce n'est pas une tâche facile. À ce jour, les experts en RH ne disposent pas d'un inventaire des valeurs permettant de tester l'agilité des candidats au cours du processus de sélection, les tests d'aptitude manquant également des méthodes nécessaires. Une question clé qui se pose est de savoir quels systèmes d'incitation peuvent être utilisés pour motiver les employés ayant une affinité pour l'agilité. Après tout, les accords d'objectifs personnalisés sont contre-productifs dans une culture agile qui s'efforce de promouvoir le travail en collaboration. En l'absence d'instructions spécifiques, il subsiste un risque de mauvaise adéquation entre les entreprises et les candidats.

N'est-il pas tentant, au vu de toute cette incertitude, de ne pas ou peu s'intéresser à l'agilité ? Mais vous devriez peut-être y réfléchir à nouveau, comme le prévient Fischer: "Si vous ne le faites pas, quelqu'un d'autre le fera!"