„HR-Transformation ist die Königsdisziplin“

Mit unserer Interview-Reihe „Ask the Expert“ geben wir regelmäßig Einblicke in die wichtigsten Themen der HR-Tech-Welt. In dieser Episode sprechen wir mit Susanne, Lead Expert der tts Transformation Consulting Community, und Stephan, Geschäftsführer der tts Transformation Consulting GmbH. Beide verfügen über langjährige Erfahrung in Transformationsprojekten und erklären, warum HR-Transformation für Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Königsdisziplin geworden ist – und wie man sie erfolgreich meistert.

[Hinweis: Der Text wurde für die schriftliche Veröffentlichung leicht angepasst und überarbeitet]

Frage: Wann habt ihr zuletzt ein Projekt völlig neu gedacht und was war der Auslöser?

Stephan: Kürzlich haben wir bei einem mittelständischen Automobilzulieferer eine komplette HR-Transformation begleitet. Ziel war es, die Personalfunktion neu auszurichten – nicht nach dem alten Prinzip Build to Last, sondern bewusst nach Build to Change. In der Automobilbranche stehen viele Unternehmen vor wirtschaftlichen Herausforderungen, die Flexibilität erfordern: HR muss in der Lage sein, Kapazitäten kurzfristig zu reduzieren und später wieder hochzufahren, wenn Produktinnovationen und neue Märkte Wachstum ermöglichen.

Ein zweiter Treiber war der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI). Wir mussten mitdenken, wie HR-Rollen künftig ergänzt oder verändert werden können – sei es durch Chatbots im First-Level-Support, durch KI-Assistenten in administrativen Prozessen oder durch intelligente Tools, die HR-Business-Partner in ihrer Arbeit entlasten. Das führte dazu, Prozesse und Rollenbilder grundlegend neu zu gestalten.

Susanne: Genau. Wir haben zwar immer Methoden und Best Practices im Gepäck, aber letztlich ist jede Kundensituation individuell. HR-Transformation gelingt nur dann, wenn man gemeinsam mit dem Kunden die Ausgangslage analysiert und Ziele neu denkt – gerade im deutschsprachigen Raum, wo Unternehmen oft mit komplexen Strukturen und Mitbestimmung arbeiten.

Frage: Wie sieht für dich eine gute HR-Transformation aus – jenseits von Buzzwords?

Stephan: Wir betrachten HR-Transformation entlang von zwei Achsen. Die erste Achse ist die Stabilität: zuverlässige Services, saubere Daten, stabile Abrechnung. Die zweite Achse ist Agilität und Experience – also Themen wie Employee Experience oder modernes Talentmanagement.

Unsere Empfehlung lautet klar: Stability first, Agility second. Ohne stabile Prozesse braucht man über moderne Buzzwords gar nicht zu sprechen. Unternehmen sollten erst ihre Grundlagen in Ordnung bringen – also Datenqualität, saubere Schnittstellen, funktionierende Payroll. Erst danach macht es Sinn, sich mit Employee Experience oder komplexen Analytics auseinanderzusetzen. Wir nennen das gern: Die personalwirtschaftliche Pflicht ermöglicht die agile Kür.

Frage: Welche Fehler passieren in HR-Transformationsprojekten besonders häufig?

Susanne: Einer der häufigsten Fehler ist, dass Projekte nicht ganzheitlich gedacht werden. Häufig kommen wir in den Kontext von Digitalisierungsinitiativen, zum Beispiel bei der Einführung von SAP SuccessFactors. Oft treiben IT-Abteilungen diese Projekte sehr stark, während HR zu wenig eingebunden wird – oder umgekehrt.

Damit HR-Transformation erfolgreich ist, müssen IT und HR Hand in Hand arbeiten. Es reicht nicht, Systeme einzuführen. Es geht auch darum, HR-Prozesse neu zu gestalten, Rollen zu definieren und vor allem die Menschen mitzunehmen. Fehlt dieser gemeinsame Ansatz, ist das Risiko hoch, dass das Projekt zwar technisch funktioniert, aber nicht die gewünschten Mehrwerte bringt – gerade in komplexen Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Frage: Wie lassen sich strategische HR-Ziele mit der Systemeinführung verbinden?

Stephan: Unser Ansatz ist, von außen nach innen zu denken. Wir starten mit dem Business-Kontext: Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen, und was bedeutet das für die Personalfunktion? Daraus entwickeln wir eine Heatmap: In welchen HR-Prozessen müssen wir exzellent sein, wo reicht „gut genug“?

Man kann nicht in allen Prozessen Weltklasse sein. Deshalb entscheiden wir gemeinsam mit dem Kunden, wo Standardisierung sinnvoll ist und wo dezentrale Freiheiten bleiben dürfen. So entsteht eine Transformations-Roadmap, die nicht nur die Reihenfolge von IT-Modulen berücksichtigt, sondern auch Business-Prioritäten, Schmerzpunkte und Change-Anforderungen.

Frage: Wie gelingt es euch, diese strategischen Ziele schon früh mitzudenken?

Susanne: Wir setzen auf eine strukturierte Vorbereitungsphase. Mit unserem Workshop-Ansatz Prepare4Success begleiten wir Kunden, bevor die eigentliche Implementierung startet. Dabei gehen wir in drei Schritten vor:

1. Workshop #1: Wir klären, wie Implementierungsprojekte typischerweise ablaufen, welche Erfolgsfaktoren entscheidend sind und welche zusätzlichen Themen wie Business Case, Betriebsmodelle oder Jobarchitekturen berücksichtigt werden müssen.
2. Workshop #2: Wir analysieren gemeinsam die HR-Ziele und die HR-Strategie des Kunden. Wir betrachten das HR Operating Model, geben Impulse zu Prozessen und identifizieren wichtige Stakeholder – von Mitarbeitenden über Betriebsräte bis hin zu Führungskräften.
3. Workshop #3: Wir widmen uns der HR-IT-Strategie, prüfen die bestehende Systemlandschaft und Integrationen und entwickeln gemeinsam eine Transformations-Roadmap, die perfekt zum Projektplan passt.

Dieser Ansatz hat sich besonders bei Unternehmen im DACH-Raum bewährt, wo Transformationsprojekte oft in einem engen regulatorischen Rahmen stattfinden.

Frage: Welche Rolle spielt KI in Transformationsprojekten?

Stephan: Ich unterscheide zwei Typen: HR-Transformation und Workforce-Transformation. Bei der HR-Transformation verändern sich vor allem Inhalte: Rollen verschieben sich, Kapazitäten werden anders geplant, KI-Assistenten übernehmen Routineaufgaben.

Bei der Workforce-Transformation geht es noch weiter: Hier betrachten wir neben der menschlichen Belegschaft auch Artificial Resources. Personalplanung muss künftig nicht nur Human Resources berücksichtigen, sondern auch den Einsatz von KI-Systemen. Das verändert strategische und operative Planung fundamental – und bringt Produktivitätssprünge, die gerade Vorstände von großen Unternehmen erwarten.

Frage: Wie nutzt ihr selbst KI in Workshops und Projekten?

Susanne: Für uns ist KI ein Sparringspartner. Sie hilft, Ideen zu generieren, Zusammenfassungen zu erstellen oder Dokumentationen effizienter zu gestalten. Klassisch nutzen wir sie für Meeting-Notizen oder um Impulse für Konzepte zu sammeln. Aber: Die menschliche Komponente bleibt zentral. KI unterstützt uns, sodass wir mehr Zeit für echte Interaktion mit dem Kunden haben.

Frage: Was bedeutet kollektive Intelligenz in eurer Transformation Consulting Community?

Susanne: Wir sind ein diverses Team mit unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Perspektiven. Kollektive Intelligenz bedeutet für uns, dieses Wissen zu bündeln und zu teilen. Kund:innen sehen oft nur eine oder zwei Berater:innen, können sich aber sicher sein, dass im Hintergrund eine ganze Community mitdenkt und Input gibt – fachlich, technisch und strategisch.

Stephan: Ergänzt wird das durch den Einsatz von KI. Jede:r in unserem Team nutzt KI individuell, sodass wir menschliche und künstliche Intelligenz kombinieren. Das verstärkt unsere kollektive Intelligenz noch einmal auf einer neuen Ebene.

Frage: Wenn ihr einen Gedanken zur HR-Transformation auf eine Postkarte schreiben müsstet – was wäre es?

Susanne: „Den Menschen mitdenken.“ HR-Transformation betrifft Systeme, Rollen und Prozesse – aber am Ende sind es Menschen, die sie leben. Deshalb ist es wichtig, Change-Management und Kulturentwicklung genauso ernst zu nehmen wie Technologie.

Stefan: Ich würde ergänzen: „KI soll den Menschen stärken, nicht ersetzen.“ Wenn wir Artificial Resources nutzen, schaffen wir Kapazitäten dafür, dass HR wieder mehr persönliche Präsenz zeigen und echte Beratung leisten kann.