Digitaler Wandel: Die Mischung macht‘s

Führt Agilität unweigerlich zum Erfolg? Die Wissenschaft gibt darauf jedenfalls (noch) keine Antwort: Es gibt bis jetzt weltweit keine einzige Studie, die eine Korrelation zwischen Agilität und Unternehmenserfolg nachgewiesen hat. Dies lässt allerdings nicht den Schluss zu, dass kein Zusammenhang existiert. Dass der empirische Beweis bis dato ausblieb, mag auch an der Schwierigkeit liegen, andere Einflussfaktoren auf den betrieblichen Erfolg statistisch auszuschließen. Weiterer Knackpunkt ist das Fehlen einer Übereinkunft darüber, wie sich Agilität eigentlich definiert.

Ein weit verbreitetes Missverständnis: Agiles Vorgehen ist gleich Scrum. Bei Scrum handelt es sich lediglich um eine spezifische Methode im Projektmanagement – das ist damit nur ein kleines Puzzleteil von vielen: „Sie werden nicht erfolgreich sein, wenn Sie nur an einer Schraube drehen“, prophezeit Prof. Dr. Fischer, Experte für die Förderung agiler Strukturen. Näher kommen wir dem Ganzen mit dem Gedanken, der hinter Scrum steht: kurze Arbeitsetappen, in denen stark kollaborativ gearbeitet wird und auf die eine Review- bzw. Feedbackrunde folgt. Das Konzept lässt erahnen: Hinter Agilität steht die Art und Weise, wie gearbeitet wird, aber auch, mit welcher Einstellung. Noch vor wenigen Jahrzehnten waren Unternehmen mit starken hierarchischen Strukturen und klarer Machtverteilung eine Normalität, in die sich die Mitarbeiter fügen mussten. Heute fordern die Arbeitnehmer ganz selbstverständlich eine Feedbackkultur, Transparenz bei den Arbeitsabläufen und einen hohen Grad der Selbstbestimmung. Die Auswirkungen auf die Unternehmen sind weitreichend und komplex. Damit stellen die digitale Transformation sowie der Ruf nach mehr Agilität vor allem HR-Experten und Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Doch sind Unternehmen, deren Mitarbeiter ein „agiles Mindset“ haben, automatisch erfolgreicher? Nicht immer, denn Agilität ist kein Allheilmittel.

Die Erkenntnisse der Evolutionsbiologie sind direkt auf die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs übertragbar: Wer sich anpassen kann, überlebt. Für Unternehmen, die auf den digitalen Wandel flexibel reagieren, stehen die Chancen auf langfristigen Erfolg sehr gut. Doch wie viel Flexibilität ist gefragt? Wer mit kleineren Innovationen an verfügbaren Produkten und Services auf Veränderungen reagieren kann, schafft dies eher mit Stabilität denn mit Agilität. Wer sich jedoch einem disruptiven Wandel gegenübersieht, der kann nur mit echten Innovationen bestehen und muss sich selbst komplett neu erfinden. Das Problem: Veränderte Kundenbedarfe oder Ideen des Wettbewerbs bleiben für ein Unternehmen trotz Marktanalysen ein Buch mit sieben Siegeln: Selbst mit noch längeren Akkulaufzeiten oder ansprechenderen Designs hätten die damaligen Marktführer für Mobiltelefone mit Einführung der Smartphones ihre Stellung niemals halten können. Das große Interesse an Fotos und Musik für unterwegs war Nokia und Co. offensichtlich verborgen geblieben.

Die digitale Transformation erfordert neben der Anpassung an den Markt auch ein Umdenken innerhalb der Organisation. Wer Führungsverantwortung trägt, sieht sich heute einer neuen Konstellation gegenüber: Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten Kommunikation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. „Der Ansatz ‚Command – Control‘ funktioniert nicht mehr“, ergänzt Fischer. Statt engmaschiger Kontrolle von Arbeitsergebnissen ist Vertrauen gefragt, konstruktives Feedback in beide Richtungen löst Lob und Tadel „von oben“ immer mehr ab. Als Faustregel gilt: Je weniger Machtzentren im Unternehmen, umso besser funktioniert agiles Arbeiten. Der damit verbundene Vertrauensvorschuss fällt beiden Seiten nicht immer leicht – auf der einen Seite der Führungskraft, die einfach nicht loslassen kann, im Wissenstransfer eine Gefährdung ihrer Macht und somit ihrer Position in der Organisation wittert, auf der anderen Seite dem unsicheren oder überforderten Mitarbeiter, der in klaren Strukturen mit exakten Vorgaben bessere Leistungen bringt. Die gute Nachricht: Für Unternehmen ist es sogar von Vorteil, wenn nicht alle agil sind. Eine ausgewogene Mischung aus agilem und traditionellem Vorgehen ist durchaus gesund. Jede Organisation muss dabei ihre eigene Balance finden, ein Patentrezept gibt es nicht.

2013 zeigte eine Studie – befragt wurden allerdings nur Ingenieure technischer Unternehmen –, dass sich der Agilitätsgrad signifikant und positiv auf das Image eines Unternehmens auswirkt. Im Kampf um Nachwuchstalente und Fachkräfte könnte dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Wie gut ein Unternehmen diesen Vorteil nutzt, hängt davon ab, inwieweit das Thema Agilität bei Recruiting, Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung zum Tragen kommt. Kein einfaches Unterfangen: Den HR-Experten steht derzeit kein Werteinventar zur Verfügung, um im Auswahlprozess den Agilitätsgrad bei Bewerbern zu testen, auch in der Eignungsdiagnostik fehlen entsprechende Methoden. Die Frage, mit welchen Anreizsystemen Mitarbeiter mit Affinität zur Agilität motiviert werden können, entwickelt sich zur Grundsatzdiskussion. In einer agilen Kultur, die kollaboratives Arbeiten fördern will, wären individuelle Zielvereinbarungen kontraproduktiv. Ohne konkrete Handlungsanweisungen bleibt das Risiko des „Mismatch“ zwischen Unternehmen und Kandidaten demnach bestehen.

Erscheint es angesichts all dieser Unwägbarkeiten nicht verlockend, der Agilität wenig oder gar keine Beachtung zu schenken? Davor warnt Fischer: „Wenn Sie es nicht tun, macht es ein anderer!“