Erfolgreiche Transformation: Wer etwas ändern will, muss die Mitarbeitenden begleiten

Die Vision: eine Cloud-Lösung einführen, mit dem Go-live durchstarten und produktivere Arbeitsstrukturen und effizientere Prozesse etablieren. Doch bei vielen Unternehmen stellt sich nach der Softwareeinführung erst einmal Ernüchterung ein: Das neue Tool wird wenig genutzt oder gar abgelehnt, und die erhofften Vorteile bleiben aus. Dabei lassen sich mit einer gezielten Transformationsbegleitung die Weichen so stellen, dass die Mitarbeitenden den Change-Prozess mittragen und ab Tag eins erfolgreich mit der neuen Software arbeiten. Drei Faktoren sind dabei entscheidend: 

• 1. Kultur
• 2. Organisation
• 3. Infrastruktur

Der Wandel beginnt im Kopf – und muss angestoßen werden, bevor das Vorhaben operativ startet.

Veränderung braucht Vorbilder
Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Unternehmensführung geschlossen hinter dem Cloud-Projekt steht. Schließlich ist sie der Orientierungspunkt für die gesamte Belegschaft. Nur wenn die Führungsetage die Veränderungen selbst vorlebt, erzielt sie Glaubwürdigkeit und gewinnt das Commitment der Mitarbeitenden. Daher ist es unerlässlich, Vorbehalte im Topmanagement frühzeitig auszuräumen, damit keine halbherzigen oder widersprüchlichen Botschaften in die Organisation gesendet werden, die den Transformationsprozess ausbremsen oder sogar ganz zum Erliegen bringen.

Klarheit und Orientierung schaffen
Eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Transformationsprozessen ist fehlende Transparenz. Die Gründe, Ziele und Rahmenbedingungen der Veränderungen müssen daher noch vor Projektbeginn dargelegt und während des Projekts kontinuierlich und eindeutig kommuniziert werden. Die zentrale Frage lautet: Warum führen wir überhaupt eine neue Lösung ein? Die Antwort muss die Chancen und den Mehrwert konkret fassbar und verständlich herausstellen – für jeden Einzelnen und für die Organisation als Ganzes: Was kommt für mich dabei heraus? Was bringt es dem Unternehmen? Erst wenn Führungskräfte und Belegschaft von der Sinnhaftigkeit des Projekts überzeugt sind, kann auch die Bereitschaft entstehen, die erforderlichen Veränderungen aktiv mitzutragen und mitzugestalten.

Mit der Digitalisierung ändern sich Arbeitsabläufe und -inhalte, teilweise auch Verantwortlichkeiten, Organisationsstrukturen und Geschäftsmodelle. Um die Mitarbeitenden bei diesem Wandel mitzunehmen, sind folgende Schritte notwendig:

Konzept für Kommunikation und Learning entwickeln
Schon im Vorfeld, zumindest aber sehr frühzeitig im Verlauf des Projekts sollte ein Konzept für Kommunikation und Learning entwickelt werden. Daraus sollte klar hervorgehen, welche Informationen und Lerninhalte wann und über welchen Kanal verbreitet werden. Bei der Auswahl der geeigneten Kommunikationsplattform und der passenden Formate spielt folgende Frage eine Rolle: Gibt es etablierte Formate – Newsletter, Blogbeiträge oder Podcasts –, die unternehmensweit gut angenommen werden und über die ich alle Mitarbeitenden erreiche? Wenn ja, ist es ratsam, sie zu nutzen. Das spart Kosten und erzeugt eine hohe Reichweite. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die Kampagne abwechslungsreich gestaltet ist. Innovative Formate wie Trailer oder Erklärvideos können beispielsweise dazu beitragen, eine hohe Aufmerksamkeit bzw. Akzeptanz zu erzeugen.

Mit konsistenten Botschaften motivieren
Die Botschaften über die Ziele der Veränderungen müssen konsistent sein und mit Bedacht formuliert werden, denn sie sind für das Verständnis der Belegschaft essenziell. Sie können dann über Gespräche, Meetings und die definierten Kommunikationsplattformen top-down durch die Organisation kaskadiert werden. Nach dem Go-live eignen sich beispielsweise Success Stories, um den erreichten Mehrwert aufzuzeigen und die Motivation unter den Mitarbeitenden hochzuhalten.
Ein weiterer wichtiger, jedoch meist unterschätzter Punkt ist ein aussagekräftiger Projektname. Hier sollten die Verantwortlichen nicht einfach den Namen der Software übernehmen, sondern die Vision des Projekts thematisieren und dadurch eine positive Konnotation schaffen. Zur besseren Akzeptanz tragen unter anderem auch ein Projektlogo oder ein Maskottchen bei, mit deren Hilfe das Gemeinschaftsgefühl unterstützt und die Zuordnung von Inhalten zu dem Projekt im Arbeitsalltag erleichtert werden.

Kompetenzbedarf feststellen und Lücken schließen
Sobald das Projekt angelaufen ist und zunehmend Klarheit besteht über die neuen digitalen Prozesse und Aufgaben, ist im Rahmen einer Bedarfsanalyse zu ermitteln, ob sich die veränderten Aufgaben und Rollen mit den vorhandenen Kompetenzen und Kapazitäten abdecken lassen. Für diese Bedarfsanalyse hat es sich bewährt, Sounding-Gruppen zu bilden, die aus einem Querschnitt der Mitarbeitenden aus bestimmten Bereichen bestehen. Stehen die Bedarfe fest, gilt es, zeitnah ein passendes Schulungskonzept zu erstellen und sich das Recruiting zu involvieren.

Die Einführung einer neuen Lösung gleicht einem Marathon, denn auch nach der Aufnahme des Regelbetriebs läuft der Veränderungsprozess kontinuierlich weiter.

Ressourcen frühzeitig bereitstellen
An der falschen Stelle zu sparen, das funktioniert nicht. Wer beispielsweise erst eine Woche vor dem Go-live per E-Mail über die Einführung einer neuen Software informiert, wird auf sehr starken Widerstand seitens der Nutzer:innen stoßen. Unreflektierte Maßnahmen kosten „nach hinten raus“ nur unnötig Geld. Die Ressourcen in der Transformationsbegleitung sollten deshalb schon frühzeitig bereitgestellt werden, sonst verpasst man die einmalige Chance, mit den Beteiligten in Dialog zu treten und sie von Beginn an für das Projekt zu begeistern.

Transformationsbegleitung auf viele Schultern verteilen
Stellen Sie genug Personal bereit, das die Transformation begleitet, sonst verlaufen die initiierten Maßnahmen nach der anfänglichen Euphorie schnell im Sand. Vielleicht gibt es interne Change-Experten oder E-Learning-Autoren, die sich einbinden lassen, oder es schlummern im Unternehmen ungeahnte Ressourcen, zum Beispiel Mitarbeitende, die texten oder moderieren können. Fragen Sie frühzeitig nach! Auf diese Weise können Sie Kosten sparen und die Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen fördern. Und wenn es darum geht, Wissen zum Umgang mit der neuen Software zu vermitteln, finden sich bestimmt geeignete Mitarbeitende, die sich zu Multiplikatoren ausbilden lassen.

Gremien einbinden
Der Personalrat, der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung und alle anderen wichtigen Gremien sollten frühzeitig einbezogen werden, wenn Maßnahmen, etwa zur Qualifizierung, festgelegt werden. Um die Konsensfindung zu erleichtern, sollte im Vorfeld ein fester Ansprechpartner benannt werden.  Darüber hinaus trägt die Unterstützung des Projekts durch diese Gruppen zur Akzeptanz innerhalb der Belegschaft bei.

Ein Cloud-Projekt ist einerseits eine Chance, andererseits eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen. Mit einer guten Vorbereitung lassen sich die Hürden aber meistern, vor allem, wenn sich das Change-Team als Dienstleister gegenüber den Kolleg:innen begreift. Mit diesem Selbstverständnis können die projektbegleitenden Maßnahmen auf allen Ebenen „kundenzentriert“ gestaltet werden. Das verbessert die Change Experience und die Effizienz und schafft die Voraussetzung für einen nachhaltigen Wandel.