Ressourcenmangel in KIS-Projekten: eine strukturelle Realität

Hinzu kommt: KIS-Projekte enden nicht mit dem Go-Live. Sie gehen in den Betrieb über – und binden dort häufig mehr Ressourcen als geplant. Supportaufkommen steigt, Fachbereiche benötigen Orientierung, Key User werden dauerhaft eingebunden. Was als Projekt gestartet ist, wird zur Daueraufgabe.

Dabei entsteht der Engpass selten an einer einzelnen Stelle. Er verteilt sich über IT, Fachbereiche, Schulung, Change und Betrieb. Oft bleibt unklar, wo Ressourcen tatsächlich verbraucht werden – und an welchen Punkten gezielte Entlastung möglich wäre.

Dieser Artikel setzt genau hier an. Er beleuchtet die fünf zentralen Stellen, an denen Ressourcenmangel in KIS-Projekten besonders wirksam wird, und ordnet realistisch ein, wo Entlastung möglich ist – und wo nicht. Nicht als Lösungsversprechen, sondern als Orientierung für Entscheider:innen, die KIS-Projekte unter knappen Bedingungen verantworten.

In vielen Kliniken tragen IT-Teams eine doppelte Verantwortung. Sie stellen den stabilen Betrieb sicher und treiben gleichzeitig KIS-Projekte voran – von Einführungen über Migrationen bis hin zu Releases und Erweiterungen. Hinzu kommen weitere Digitalisierungsinitiativen, etwa im Rahmen von KHZG-Vorhaben oder Interoperabilitätsprojekten.

Diese Parallelität erzeugt einen dauerhaften Ressourcendruck. Projektaufgaben konkurrieren mit dem Tagesgeschäft, ungeplante Supportthemen unterbrechen geplante Arbeit. Besonders nach Go-Lives verschärft sich die Situation: Nutzungsbedingte Rückfragen nehmen zu, IT wird zur Anlaufstelle für fachliche Unsicherheiten, obwohl die Systeme technisch stabil laufen.

Die Folge ist ein bekanntes Muster. IT-Teams arbeiten reaktiv, strategische Themen rücken in den Hintergrund, Projektpläne geraten unter Druck. Der eigentliche Engpass liegt dabei weniger in der Technik als in der Nutzung des Systems im Alltag.

Wo Entlastung möglich ist:
Eine Reduktion nutzungsbedingter Supportanfragen kann IT-Kapazitäten spürbar freisetzen. Digitale Unterstützung direkt im KIS hilft, wiederkehrende Fragen im Arbeitsprozess zu klären, statt sie an den Support weiterzureichen. Ergänzend können strukturierte Enablement- und Change-Ansätze dazu beitragen, Support nicht nur zu bewältigen, sondern langfristig zu reduzieren.

Wo Grenzen liegen:
Ein grundsätzlicher Personalmangel in der IT lässt sich dadurch nicht auflösen. Digitale Enablement-Ansätze können entlasten, ersetzen jedoch keine fehlenden Stellen oder unklare Priorisierungen.

Key User spielen in KIS-Projekten eine zentrale Rolle. Sie kennen die fachlichen Prozesse, unterstützen Kolleg:innen, testen neue Funktionen und vermitteln zwischen IT und Fachbereichen. In der Praxis übernehmen sie diese Rolle jedoch meist zusätzlich zu ihren eigentlichen Aufgaben.

Nach dem Go-Live verschärft sich die Situation häufig. Rückfragen reißen nicht ab, Unsicherheiten im Alltag landen bei den Key Usern, und aus punktueller Unterstützung wird eine dauerhafte Belastung. Wissen konzentriert sich auf wenige Personen, die faktisch zu inoffiziellen Supportstellen werden.

Für das Klinikum birgt das mehrere Risiken:

1. Key User sind überlastet
2. Ihre eigentlichen Fachaufgaben leiden
3. Bei Abwesenheit oder Personalwechsel entsteht schnell eine Wissenslücke. 

Der Ressourcenmangel zeigt sich hier nicht als fehlende Stellenzahl, sondern als Abhängigkeit von einzelnen Personen.

Wo Entlastung möglich ist:

Wissen lässt sich aus den Köpfen der Key User herauslösen und direkt im KIS verfügbar machen. Kontextbezogene Unterstützung im Arbeitsprozess sorgt dafür, dass wiederkehrende Fragen dort beantwortet werden, wo sie entstehen. Ergänzend helfen klare Rollenbilder, realistische Erwartungen und strukturierte Enablement-Konzepte, die Rolle der Key User zu stabilisieren und zu begrenzen.

Wo Grenzen liegen:

Wenn Key User formal nicht freigestellt sind oder ihre Rolle organisatorisch nicht anerkannt wird, bleibt die Belastung bestehen. Digitale Unterstützung kann entlasten, ersetzt jedoch keine klare Regelung von Zuständigkeiten und Zeitbudgets.

Ob ein KIS-Projekt im Alltag Erfolg hat, entscheidet sich in den Fachbereichen. Der ärztliche Dienst, die Pflege, die Funktionsbereiche und die Verwaltung arbeiten täglich mit dem System – und das unter hohem Zeit- und Leistungsdruck. Für zusätzliche Schulungen, die Nachbereitung oder eine vertiefte Auseinandersetzung mit neuen Prozessen bleibt oft kaum Raum.

KIS-Veränderungen kommen in dieser Situation häufig „on top“. Neue Funktionen, geänderte Abläufe oder zusätzliche Dokumentationsanforderungen treffen auf einen Alltag, der bereits eng getaktet ist. Unsicherheiten werden nicht immer adressiert, sondern pragmatisch umgangen. Workarounds entstehen, Prozesse werden verkürzt oder anders genutzt als vorgesehen.

Das bleibt nicht folgenlos. Fehlende Handlungssicherheit wirkt sich unmittelbar auf die Datenqualität im KIS aus. Informationen werden unvollständig, uneinheitlich oder verspätet erfasst. In der Folge geraten nachgelagerte Prozesse unter Druck – etwa Abrechnung, Auswertungen oder Qualitätssicherung. Der Betrieb wird instabiler, Korrekturschleifen nehmen zu, und der Supportaufwand steigt.

Gleichzeitig sinkt die Akzeptanz gegenüber weiteren Veränderungen. Nicht aus Ablehnung, sondern weil jede zusätzliche Anpassung als weiteres Risiko im ohnehin dichten Arbeitsalltag wahrgenommen wird.

Wo Entlastung möglich ist:

Unterstützung direkt im Arbeitsprozess kann Fachbereiche spürbar entlasten. Kontextbezogene Hilfen im KIS erhöhen die Nutzungssicherheit genau in den Situationen, in denen Daten korrekt und vollständig erfasst werden müssen. Ergänzend helfen realistische Change- und Qualifizierungskonzepte, Zusammenhänge zwischen Nutzung, Datenqualität und Betrieb transparent zu machen.

Wo Grenzen liegen:

Strukturelle Unterbesetzung im klinischen Betrieb lässt sich dadurch nicht ausgleichen. Digitale Enablement-Ansätze können Risiken reduzieren und Qualität absichern, ersetzen jedoch keine fehlenden personellen Ressourcen.

Schulung und Qualifizierung sind in KIS-Projekten unverzichtbar. Gleichzeitig gehören sie zu den Bereichen, in denen Ressourcen besonders schnell knapp werden. Präsenzschulungen sind zeitintensiv, schwer zu terminieren und lassen sich bei Schichtbetrieb und hoher Auslastung nur begrenzt skalieren. Digitale Lernformate helfen, lösen das Grundproblem jedoch nicht vollständig.

Hinzu kommt die hohe Veränderungsdynamik. Inhalte veralten schnell, neue Funktionen erfordern Aktualisierungen, und bei Fluktuation oder externem Personal beginnt die Einarbeitung immer wieder von vorn. Der Aufwand verteilt sich auf viele Schulungstermine, wiederholte Erklärungen und individuelle Rückfragen.

Die Folgen zeigen sich im Alltag. Wissen ist zwar grundsätzlich vorhanden, aber nicht immer dort verfügbar, wo es benötigt wird. Unter Zeitdruck greifen Mitarbeitende auf Annahmen oder Gewohnheiten zurück. Das erhöht nicht nur den Supportbedarf, sondern wirkt sich auch auf die Qualität der Datenerfassung aus, etwa wenn Funktionen unvollständig genutzt oder Prozessschritte übersprungen werden. Korrekturen erfolgen nachgelagert und binden zusätzliche Ressourcen.

Wo Entlastung möglich ist

Eine stärkere Verzahnung von Lernen und Arbeiten kann hier spürbar entlasten. Unterstützung direkt im KIS reduziert den Bedarf an wiederholten Schulungen und stellt Wissen genau im Moment der Anwendung bereit. Ergänzend helfen didaktisch durchdachte Qualifizierungskonzepte, Lerninhalte gezielt auf kritische Nutzungssituationen auszurichten, statt sie breit und abstrakt zu vermitteln.

Wo Grenzen liegen

Formale Pflichtschulungen, Zertifizierungen oder regulatorische Anforderungen lassen sich dadurch nicht ersetzen. Auch der initiale Qualifizierungsaufwand bei komplexen Systemen bleibt bestehen. Digitale Enablement-Ansätze können jedoch dazu beitragen, diesen Aufwand besser zu verteilen und langfristig zu reduzieren.

Change ist in KIS-Projekten allgegenwärtig. Neue Prozesse, angepasste Workflows, zusätzliche Dokumentationsanforderungen oder veränderte Rollen gehören zum Alltag. Dennoch wird Change häufig nicht als eigenständige Aufgabe geplant, sondern „mitgemacht“ – von Projektleitungen, IT oder Key Usern, zusätzlich zum Tagesgeschäft.

Kommunikation erfolgt dann punktuell, oft technisch geprägt und unter Zeitdruck. Fachbereiche erfahren von Veränderungen spät oder in einer Form, die wenig Orientierung bietet. Was sich im System ändert, ist bekannt – warum sich etwas ändert und was das für den eigenen Arbeitsalltag bedeutet, bleibt häufig unklar.

Die Auswirkungen zeigen sich schnell. Unsicherheit steigt, Gerüchte entstehen, Akzeptanz sinkt. Veränderungen werden zögerlich umgesetzt oder nur teilweise gelebt. Das führt nicht nur zu Verzögerungen im Projektverlauf, sondern bindet zusätzliche Ressourcen im Betrieb: Rückfragen nehmen zu, Abstimmungen häufen sich, und IT wie Fachbereiche müssen nachsteuern.

Wo Entlastung möglich ist:

Ein strukturierter Change-Ansatz schafft hier Klarheit. Frühzeitige Einbindung relevanter Stakeholder, verständliche Kommunikation entlang der tatsächlichen Nutzungssituationen und eine klare Trennung zwischen Information, Qualifizierung und Unterstützung entlasten Projektteams spürbar. Ergänzend kann Unterstützung direkt im Arbeitsprozess helfen, Veränderungen dort zu verankern, wo sie umgesetzt werden müssen.

Wo Grenzen liegen:

Change lässt sich nicht delegieren oder automatisieren. Fehlende Priorisierung, unklare Entscheidungen oder mangelnde Rückendeckung aus dem Management können auch durch gute Konzepte nicht kompensiert werden. Enablement kann unterstützen – Verantwortung für Veränderung bleibt jedoch eine Führungsaufgabe.

Ressourcenmangel in KIS-Projekten ist selten das Ergebnis einzelner Fehlentscheidungen. Er entsteht dort, wo hohe Komplexität, permanenter Veränderungsdruck und begrenzte personelle Kapazitäten aufeinandertreffen. In vielen Kliniken ist er damit kein temporäres Problem, sondern ein struktureller Zustand.

Der entscheidende Punkt für CIOs und IT-Leitungen ist nicht, ob Ressourcen knapp sind, sondern wo sie gebunden werden. In diesem Artikel wurden fünf zentrale Engpässe sichtbar: IT- und KIS-Teams zwischen Betrieb und Projekt, überlastete Key User, Fachbereiche unter Zeitdruck, dauerhaft geforderte Schulungsstrukturen sowie Change und Kommunikation, die nebenbei laufen.

Nicht jeder dieser Engpässe lässt sich auflösen. Personalmangel, regulatorische Anforderungen oder strukturelle Rahmenbedingungen bleiben bestehen. Gleichzeitig zeigt der Blick auf diese Stellen, dass ein erheblicher Teil des Ressourcenverbrauchs durch Unsicherheit, Wiederholung und Nachsteuerung entsteht.

Genau hier liegen wirksame Hebel. Dort, wo Nutzung sicherer wird, Wissen im Arbeitsprozess verfügbar ist und Veränderungen nachvollziehbar begleitet werden, sinkt der Bedarf an ad hoc Support, Korrekturen und Eskalationen. Entlastung entsteht nicht durch zusätzliche Projekte, sondern durch gezielte Maßnahmen, die den Betrieb stabilisieren.

Für CIOs bedeutet das: Ressourcenmangel ist kein rein quantitatives Thema. Er ist auch eine Frage von Enablement, Change und der Art, wie KIS-Projekte in den klinischen Alltag integriert werden. Wer diese Perspektive einnimmt, schafft Raum für Steuerung – selbst unter knappen Bedingungen.