SIEMENS #collaboGreat

"Vale la pena invertir en liderazgo virtual".

Para que la cooperación en los equipos virtuales sea fluida, los directivos y sus empleados necesitan habilidades especiales, tanto duras (hard skills) como blandas (soft skills). Con #collaboGreat, un concepto de formación basado en historias, Siemens promueve específicamente estas habilidades. Wolfgang Klampfer, Head Branch & People Excellence de Siemens en la ciudad suiza de Zug, explica en qué consiste el proyecto conjunto entre Siemens y tts y por qué debería haber más proyectos de este tipo.

Matthias Langenbacher: Señor Klampfer, a estas alturas prácticamente todas las grandes empresas han introducido el teletrabajo y han comprobado que, en general, funciona bien, así que, ¿dónde está el problema?

Wolfgang Klampfer: Si con teletrabajo nos referimos al traslado de la oficina a un despacho en casa, no existe ese problema. Todo lo que se necesita es un portátil, un escritorio y una conexión estable a Internet. Pero el teletrabajo no es sólo un cambio de ubicación. Mucho más importante es cómo afecta a la relación entre los empleados el hecho de interactuar solo virtualmente. ¿Cómo afecta esto a los roles y el estatus, la comunicación y la cooperación? ¿Cómo puedo involucrar activamente a cada persona y qué puedo hacer si la tecnología falla? Detrás de todas estas cuestiones hay exigencias que abruman a muchas personas y que preocupan cada vez más en las organizaciones.

M. Langenbacher: ¿En Siemens también?

W. Klampfer: Sí, tal vez lo notamos antes que las empresas más pequeñas porque nuestros equipos de gestión llevan años distribuidos internacionalmente. Pero también aquí el COVID ha actuado como acelerador. Cuando estalló la pandemia, nos dimos cuenta de la gran cantidad de personas que necesitaban ayuda para cambiar a las reuniones virtuales. Además, habíamos lanzado Microsoft 365 por la misma época. Eso creó una incertidumbre adicional. Un aspecto interesante de aquella situación fue la expectativa tácita de los directivos acerca de que “Podéis hacerlo, vamos, sois directivos”. Sin embargo, muchos de esos directivos se sintieron igualmente abrumados por la nueva infraestructura y la situación general completamente diferente. Hasta ese momento, apenas había habido formación sobre el tema del liderazgo virtual.

M. Langenbacher: Para apoyar el trabajo en equipo virtual, usted y su equipo de People Excellence introdujeron #collaboGreat poco después. ¿Qué tiene de especial este concepto de formación?

W. Klampfer: Como equipo que impulsa la innovación en el aprendizaje, el paso a la colaboración virtual nos ha resultado muy fácil. Así que nos preguntamos cómo podríamos compartir nuestras ideas y métodos para que los líderes volvieran a sentirse cómodos o, al menos, actuasen de manera que mantuvieran a los equipos unidos y comprometidos con la empresa.

Por supuesto, podríamos haberlos remitido simplemente a nuestro LMS, donde hay toneladas de material sobre temas como el liderazgo virtual o las reuniones virtuales. Pero no queríamos hacerlo porque la gente se siente completamente abrumada con ello y le cuesta demasiados clics llegar a un contenido de aprendizaje que a menudo no se ajusta a su pregunta.

En lugar de eso, queríamos una solución pragmática que fuera lo más fácilmente accesible posible. Al final, nos decidimos por un centro de colaboración en SharePoint con un enfoque basado en historias. Basados en historias se refiere a que seleccionamos una situación concreta en la que se encuentra una persona, como por ejemplo "Cómo dirigir reuniones de equipos virtuales". A continuación, mostramos al usuario una solución paso a paso en el marco de una historia con un vídeo de introducción, infografías y otros elementos, es decir, un método de mejores prácticas en lugar de 20 posibles soluciones que sólo causarían confusión.

M. Langenbacher: ¿Cuántas de estas mejores prácticas ha aplicado?

W. Klampfer: En total, hemos creado 13 historias "how to" para #collaboGreat sobre los temas de trabajo en equipo virtual, liderazgo virtual o asistencia técnica, cubriendo así todos los temas importantes. Y como tenía que ser rápido, nos pusimos de acuerdo en lanzar cada historia según se fueran creando, añadiendo una nueva cada tres semanas. Este enfoque ágil fue una buena decisión porque avanzamos rápidamente, recibimos valiosos comentarios desde el principio y pudimos llamar la atención sobre el proyecto cada tres semanas.

M. Langenbacher: Ha implementado #collaboGreat junto con tts. ¿Cuál era el reparto de papeles?

W. Klampfer: tts se encargó de toda la gestión del proyecto. Esto nos permitió concentrarnos en el contenido sin tener que pensar constantemente en los plazos, los hitos o las entregas. Además, tts se encargó de la realización del centro de colaboración, es decir, desarrolló e implementó el concepto de SharePoint para #collaboGreat, realizó talleres, creó los vídeos para todas las historias y se encargó del diseño gráfico de las infografías para el paso a paso de la solución. También fue bueno que tts, como propietario del proyecto, pudiera trabajar directamente en vivo en SharePoint, ya que hizo que todo fuera muy rápido. En realidad nosotros "sólo" tuvimos que escribir las historias.

M. Langenbacher: ¿Cómo se ha recibido #collaboGreat?

W. Klampfer: Ha tenido un recibimiento muy positivo en todo momento. Incluso personas con experiencia en el uso de herramientas técnicas lo han valorado positivamente. Es algo atractivo, accesible con uno o dos clics y se hace súper comprensible. Otros departamentos nos preguntan cada vez más si pueden incluir los enlaces a las historias para dar a conocer a sus empleados el apoyo disponible. Algunos incluso quieren utilizar las historias o partes de ellas en su propia plataforma para que los usuarios puedan acceder a ellas en su entorno de trabajo diario.

M. Langenbacher: ¿Las historias son sólo para los directivos, o todo el mundo pueden acceder a ellas?

W. Klampfer: Cuando la idea surgió en una conferencia sobre gestión, se pensó centrarla inicialmente en los directivos. Pero en People Excellence tuvimos claro de inmediato que este era nuestro tema, que queríamos impulsarlo y, por supuesto, tener en cuenta a todos los empleados. Esto significa un grupo de 20.000 personas solo en nuestra división. Pero también dijimos desde el primer día que los 270.000 empleados deberían poder acceder a ella. En este momento tenemos 2.500 usuarios únicos con 24.000 accesos y una estancia media de cinco minutos. Eso ya es muy bueno. Al principio sólo había entre 200 y 300 personas, pero tras el lanzamiento de una campaña de comunicación despegó de verdad.

M. Langenbacher: En su experiencia, también con #collaboGreat: ¿qué problemas tienen los empleados en teletrabajo en comparación con el trabajo en la oficina, y qué apoyo especial necesitan?

W. Klampfer: A pesar de toda la virtualización y de muchas herramientas de primera clase, necesitamos el contacto personal. Somos seres sociales, no debemos olvidarlo. Independientemente de la distribución de los equipos, al menos de vez en cuando, tenemos que reunirnos en el mundo real, para intercambiar ideas en persona, ir a tomar algo juntos y mantener conversaciones informales en las que nos conozcamos mejor. O simplemente para divertirnos.

También hay mucho margen de mejora en la colaboración virtual. Aunque todo el mundo domine la tecnología, hay que recordar que todavía hay cientos de maneras de hacer que las reuniones sean más interesantes y personales. Por ejemplo, siempre tenemos un chat abierto en Teams en el que todos pueden publicar algo durante una reunión y los demás pueden responder a ello. Puede ser algo sobre el tema de la reunión, pero también algo interpersonal.

Y lo que será aún más importante en el futuro son las habilidades blandas para lo virtual, es decir, involucrar a las personas, activarlas, dirigirse a ellas directamente por su nombre, la percepción holística de la situación virtual. Esto es un reto y requiere nuevas habilidades, especialmente de los directivos.

M. Langenbacher: ¿Cómo cambia el papel de los directivos en el trabajo en equipo virtual?

W. Klampfer: No debemos olvidar la importancia de los líderes en todos estos procesos de cambio. Que los empleados progresen en este entorno virtual y en su desarrollo personal depende en gran medida de su dirección. Los dos últimos años me han demostrado que vale la pena invertir más en el liderazgo virtual, especialmente en las competencias de los jóvenes directivos, porque son el futuro de una empresa. Si estos talentos prefieren quedarse en su zona de confort, los empleados no avanzarán tampoco. Se necesitan personas que gestionen con liderazgo, que involucren y motiven a la gente y creen un espacio psicológicamente seguro en el que los empleados sientan que están en buenas manos. Este es un reto particular en el trabajo en equipo virtual, y los líderes deben saber cómo aplicarlo.

M. Langenbacher: ¿Cuál es el atractivo especial para usted de apoyar a las personas en el manejo de las nuevas tecnologías?

W. Klampfer: Este tema me toca personalmente. Después de muchos años en el ámbito del aprendizaje y el desarrollo, observo cómo el tema de la innovación en el lugar de trabajo me entusiasma de nuevo. Tengo tantas ganas de impulsarlo, de atraer a la gente hacia este mensaje y ofrecerles oportunidades de crecimiento. Gente remando, mostrando cómo se navega: eso es lo que me apasiona.