L'avenir du Learning & Development: Découvrir la magie du L&D, des cultures et des organisations apprenantes

L'avenir du Learning & Development: Découvrir la magie du L&D, des cultures et des organisations apprenantes

Paul Jocelyn, directeur du coaching et de la formation professionnelle, et Pascal Guderian, chef de produit senior chez tts, discutent des changements qui ont lieu au sein de Learning & Development à l'ère numérique. Au cours de cet entretien, ils répondent à de nombreuses questions intéressantes résultant de notre webinaire "Learning culture - how to start (and never stop)" avec Paul.

Puisque le terme ne semble pas être aussi familier en dehors de notre propre industrie, qu'est-ce que le L&D et pourquoi la distinction entre L&D et RH?

Je pense que le nom de l'équipe L&D (Learning & Development) et les titres des postes font partie du défi aujourd'hui, c'est certain. L&D est souvent un "raccourci" pour "formation" dans l'esprit des cadres et des employés, et cette barrière linguistique se transmet inévitablement au fil du temps. Il est intéressant de réfléchir à la manière dont le fait de diviser le L&D en une équipe ou un service séparé a pu créer la barrière entre l'apprentissage et le "vrai travail" dans l'esprit des salariés.

Je pense également que l'idée des RH est confrontée au même défi identitaire - est-elle adaptée à sa fonction de facilitateur et d'accélérateur des organisations qui créent de la valeur et veillent à ce que les personnes réalisent leur potentiel?

Le L&D est-il vraiment nécessaire si une organisation donnée possède déjà une grande culture de l'apprentissage?

Eh bien, chaque organisation a déjà sa propre culture d'apprentissage, c'est certain. Souvent, les normes et les structures sociales prédominantes font en sorte que l'organisation reste la même - au lieu de servir d'accélérateur pour regarder vers l'avenir et créer de nouvelles valeurs par de nouveaux moyens.

Le simple fait que nous ayons quelque chose comme le L&D n'est-il pas déjà à l'origine de la tendance à exercer un contrôle en matière d'apprentissage sur le lieu de travail? Ne serions-nous pas mieux sans L&D?

Je pense que c'est clair! Toute l'industrie de l'apprentissage est encore fondamentalement construite sur le principe industriel selon lequel "nous savons ce que nous avons besoin que les gens fassent pour exécuter le modèle commercial que nous avons choisi". Tout découle de cela (créer du contenu, fournir un accès au contenu, mesurer l'engagement envers le contenu). Je pense que les organisations pourraient choisir d'être plus ouvertes d'esprit quant à la mesure dans laquelle leur succès futur dépendra d'un esprit d'apprentissage ou si elles parient sur l'efficacité et la normalisation pour prospérer. Je pense que l'équilibre sera différent dans chaque organisation - mais il doit y avoir un équilibre!

Vous parliez du désengagement des gens par rapport à leur travail. Selon vous, quelles sont les principales raisons de ce désengagement? Qu'en pensez-vous?

Je pense qu'il y a bien sûr de nombreux facteurs en jeu. La "tempête parfaite" que j'ai décrite dans le webinaire est un facteur énorme dans mon expérience; les entreprises traditionnelles, axées sur les coûts et l'efficacité, "pressent" leurs employés afin de maximiser leur "efficacité", ce qui signifie que ceux qui sont les plus proches de la ligne de front portent le fardeau de la productivité. Cette pression se heurte à des attentes en constante évolution de la part des travailleurs eux-mêmes en ce qui concerne des opportunités de travail plus significatives, des dirigeants plus solidaires et une plus grande autonomie. 

Vous avez expliqué la différence entre “l'apprentissage productif", qui consiste à apprendre à améliorer l'efficacité/la qualité/la conformité, et “l'apprentissage génératif", qui permet de résoudre des problèmes et d'identifier de nouvelles possibilités. Pensez-vous que le rapport entre l'apprentissage productif et l'apprentissage génératif va changer?

Je continue de voir l'accent mis sur l'apprentissage productif - c'est le paysage traditionnel où le L&D est censé contribuer. Il est intéressant de noter que je pense que le choix de L&D d'essayer de s'aligner sur des problèmes commerciaux et des plans d'entreprise connus a, dans la pratique, aggravé le problème, car ses mesures de réussite doivent s'inscrire dans la réflexion existante au sein de l'organisation. D'après mon expérience, il y a toujours des "poches" d'apprentissage génératif dans chaque organisation. La nouvelle opportunité pour le L&D est de les identifier, d'en comprendre les avantages et d'aider l'ensemble de l'organisation à voir cette opportunité. Commencez petit, mais commencez quelque part!

Quelle est votre position sur les outils d'apprentissage que nous avons mis en place? Dans quelle mesure sont-ils également responsables de l'exercice du contrôle?

Si par "outils d'apprentissage" vous entendez les technologies d'apprentissage, alors je suis d'accord pour dire que beaucoup d'entre elles laissent encore l'ancienne mentalité de "contrôle" prévaloir. Beaucoup de ces outils technologiques sont basés sur l'idée que "apprendre signifie contenu". Le stockage des contenus, l'organisation des contenus, le tri des contenus, la fourniture d'un accès centralisé et l'établissement de rapports sur l'engagement sont donc les principales caractéristiques. Si vous êtes un leader qui pense savoir ce dont vos collaborateurs ont besoin et que vous vous assurez qu'ils le trouvent - car cela se traduira par le niveau de "performance" que vous pensez avoir besoin - cela semble très attrayant! 

Pensez-vous que l'objectif du L&D doit être de ne pas se contenter de penser à “l’apprentissage", mais aussi de changer complètement les modes de travail et d'établir un partenariat à cet égard? Donc, des idées comme l'agilité, la réflexion sur le design, etc. me viennent à l'esprit - qui n'ont pas nécessairement pour objectif principal “l'apprentissage", mais plutôt comme un sous-produit d'une façon de travailler globalement plus intégrée, plus collaborative et plus itérative.

Absolument. Je pense que dans le modèle industriel, la conformité était le travail - le système d'usine créait plus de valeur grâce au contrôle. Dans ce système, la standardisation, l'efficacité et la réduction des erreurs faisaient la différence entre une entreprise qui réussissait et une entreprise qui échouait. Nous avons sans aucun doute beaucoup à remercier le système industriel et bureaucratique - mais l'ancien modèle basé sur la rareté n'est plus en jeu.

Du point de vue de la L&D (ou, quelle que soit la manière dont vous décidez d'appeler les personnes engagées dans ce type de travail), le nouveau défi dans un monde où la réponse n'est jamais qu'à deux clics est "Comment encourager et récompenser nos collaborateurs à poser de meilleures questions qui résolvent les problèmes de nos clients?”. La nouvelle possibilité de différenciation (qui est difficile, comme l'était la normalisation des processus pour les propriétaires d'usines) consiste à créer les conditions dans lesquelles chacun dans une organisation peut mieux réfléchir et apprendre.

J'ai constaté que beaucoup de gens au sommet, mais aussi au "bas de l'échelle", sont déjà rebutés par le seul terme "apprentissage". Soit parce qu'ils pensent que l'apprentissage est improductif, soit parce qu'on leur rappelle l'école. Qu'en pensez-vous? En tant que professionnels de l'apprentissage, devons-nous cesser de parler d'apprentissage tout court, en étant conscients que ce qui pousse vraiment à apprendre, c'est de faire face à de nouveaux défis, de résoudre de nouveaux problèmes en collaboration ou, pour dire les choses simplement, de faire le travail? Encore une fois, l'apprentissage ne peut être qu'un sous-produit, n'est-ce pas?

Je conviens que les mots n'aident pas dans la pratique. Là encore, les professionnels de la L&D ont tendance à revenir à la "sténographie" sûre qui, selon eux, les aide à trouver un moyen d'entrer en contact avec les gens. En réalité, l'apprentissage n'est pas une "chose" que l'on peut "faire" aux gens. Par exemple, vous pouvez aider en facilitant les nouvelles présentations au sein d'équipes qui gagneraient à travailler plus étroitement, vous pouvez servir de modèle de "réflexion", vous pouvez fournir des conseils là et quand les gens en ont le plus besoin, vous pouvez encourager les relations de mentorat et utiliser de nombreux autres moyens pour permettre au travail de changer pour le mieux. Mais vous ne pouvez pas forcer les gens à s'engager dans l'apprentissage.