Les quatre phases d'un parcours d'apprentissage réussi

Du "voyage individuel", au cours duquel les collaborateurs planifient leur propre itinéraire d'apprentissage, au "safari" dans la Silicon Valley, au cours duquel les participants peuvent se familiariser avec les formes modernes de collaboration et les processus d'innovation des start-ups - les Learner Journeys sont très tendance dans le Corporate Learning. Toutefois, l'éventail esquissé le montre : Les entreprises ont des idées très différentes sur ce que doit être un tel parcours. Cela se reflète déjà dans le fait que les termes "Learner Journey" et "Learning Journey" sont généralement utilisés comme synonymes, comme c'est le cas dans cet article. En effet, même si l'image du voyage est très claire, les entreprises l'interprètent différemment dans la pratique.

À une époque marquée par des cycles de connaissances rapides, une forte pression sur la productivité et une organisation du travail diversifiée, les processus d'apprentissage dissociés du travail et séparés dans le temps sont rarement couronnés de succès. Les formations ponctuelles ne suffisent pas à elles seules pour acquérir de manière agile et directement dans le processus de travail des connaissances et de nouvelles compétences telles que les "Future Skills" dont on parle tant. Un Learning Journey conçoit donc l'apprentissage à la fois comme un processus individuel et comme un processus social. Cela ouvre une nouvelle perspective sur l'apprentissage lui-même, mais aussi sur les outils et les formes d'apprentissage.

Le Learner Journey se distingue par trois caractéristiques :

• Elle ne se concentre pas sur la compression des contenus d'apprentissage dans un seul atelier, un cours de formation continue classique ou une formation numérique. Au lieu de cela, les offres d'apprentissage numériques, reliées de manière didactique et judicieuse, soutiennent les collaborateurs jusqu'à ce qu'ils aient assimilé les nouvelles connaissances et développé les compétences pertinentes et qu'ils puissent les appliquer correctement dans leur travail quotidien.
• Elle est conçue dans la perspective des apprenants. Les collaborateurs peuvent choisir l'itinéraire et les activités en fonction de leurs besoins individuels, afin de suivre le processus d'apprentissage à leur propre rythme et d'atteindre l'objectif de manière autonome.
• Il ne s'agit pas d'une succession d'activités d'apprentissage au sens d'un parcours d'apprentissage linéaire prédéfini dans un système de gestion de l'apprentissage. Le Learning Journey décrit plutôt toutes les activités et méthodes par lesquelles les collaborateurs découvrent un sujet, se l'approprient et finalement l'appliquent. Il s'agit notamment de le charger de ses propres expériences (par ex. attentes et doutes), d'échanger avec des collègues et de partager ses connaissances avec d'autres.

Réfléchir à ses expériences, en tirer des enseignements et mettre en pratique ses nouvelles connaissances, tout cela prend du temps. Un Learning Journey peut donc durer des semaines, des mois, parfois même des années.

Un Learning Journey commence par le premier contact avec le sujet et s'étend, en passant par la phase d'apprentissage initiale et l'application quotidienne dans le contexte de travail, jusqu'au point où les apprenants maîtrisent le sujet et contribuent eux-mêmes à l'établissement et au développement du sujet ou de l'offre d'apprentissage.

Le concept va donc bien au-delà de l’apprentissage formelle. La compréhension sous-jacente du processus d'apprentissage s'inspire du principe 70:20:10, développé par Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael Lombardo dès les années 1980. Selon ce concept, et en simplifiant à l'extrême, l'être humain n'acquiert ses compétences qu'à hauteur d'environ 10 % par le biais de méthodes traditionnelles de formation continue telles que les séminaires, l'apprentissage en ligne ou la lecture d'un livre. La majeure partie du transfert d'apprentissage, environ 90 pour cent, se fait en dehors du contexte d'apprentissage classique, par exemple dans l'échange avec les autres.

Si le voyage se termine avant cette phase d’échange, le risque d'échec augmente, comme nous l'observons régulièrement dans la pratique. Si, lors de l'introduction d'un outil de collaboration comme Microsoft 365, les entreprises se concentrent uniquement sur la manière d'utiliser l'outil, il manque la phase importante de l'apprentissage social commun, la négociation de la manière dont l'outil doit être utilisé au quotidien pour améliorer la collaboration. Le résultat est que les bases individuelles sont certes formées, mais que la phase élémentaire du travail en commun n'est pas prise en compte. Par conséquent, d'innombrables équipes dans Teams sont créées et tous les collègues sont inondés. Conséquence : confusion et frustration, le projet ne "décolle" pas.

Il s'agit maintenant de concevoir en détail les quatre phases du Learning Journey. Dans notre exemple, il s'agit de mieux soutenir la collaboration des commerciaux d'une entreprise grâce à l'utilisation de Microsoft 365 et de faire avancer la transformation digitale.

1. Déclencheur

Dans quel contexte les apprenants découvrent-ils pour la première fois le sujet qu'ils vont aborder dans le cadre du parcours d'apprentissage ? Cela peut se faire par hasard, par exemple par le biais de bruits de couloir ou de recommandations informelles de collègues, mais en règle générale, il est dans l'intérêt de l'entreprise d'organiser consciemment l'introduction du sujet et d'y intégrer les connaissances acquises lors de l'élaboration des personas. Quelle est la pertinence pour les apprenants ? Comment les apprenants doivent-ils l'aborder ? Dans quelle mesure peuvent-ils tirer profit de l'étude de ce sujet ?

Cette phase pose les bases de l'expérience d'apprentissage et de l'expérience ultérieure des apprenants avec le Learner Journey et requiert donc une attention particulière.
 

2. Phase d'apprentissage initiale

L'accent est mis sur l'acquisition "classique" de connaissances et de compétences, il s'agit de questions fondamentales, par exemple : Quels sont les objectifs poursuivis par le changement ? Quelle est l'idée sous-jacente ? Comment utiliser les outils ? Comment créer une équipe ? Comment allons-nous utiliser les nouvelles possibilités pour notre collaboration à l'avenir ? Pour l'apprentissage initial, on choisit un mélange harmonisé de formats d'apprentissage. On peut par exemple développer des concepts d'apprentissage mixte qui combinent des formations en ligne, des ateliers, des salles de classe virtuelles, des cercles d'apprentissage ou des pépites d'apprentissage.

 Cette phase est traditionnellement au centre de la réflexion sur les Learner Journeys. Les apprenants apprennent ce qu'ils devraient être capables de faire. Toutes les bases nécessaires à l'application ultérieure sont posées.

 

3. Phase d'application

Ici, l'accent n'est plus mis sur l'apprentissage, mais sur l'application quotidienne de ce qui a été appris et sur le soutien direct du travail. Si, par exemple, une fonctionnalité rarement utilisée de Microsoft 365 est utilisée, personne ne souhaite suivre une formation complète, les utilisateurs ont alors besoin de réponses rapides et simples à leurs questions. Il s'agit de les soutenir efficacement dans ce "moment of need" avec la bonne offre. Le Performance Support (par exemple des instructions pas à pas), les communautés ou les offres d'apprentissage social qui permettent aux utilisateurs de s'aider eux-mêmes sont autant de solutions appropriées. 

 Cette phase est souvent négligée par les entreprises - avec pour conséquence que les apprenants n'utilisent pas l'outil de manière efficace et que les gains de productivité ou d'efficacité attendus ne se concrétisent pas.
 

4. Phase de consolidation

L’accent est mis ici sur l'échange avec les collègues, qui sert à faire avancer le sujet et à l'améliorer, par exemple dans le cadre d'une communauté. Dans notre exemple concret, des commerciaux expérimentés pourraient travailler au sein d'une "communauté de pratique" pour mettre en place une gestion des connaissances basée sur Microsoft 365 et transférer les connaissances acquises dans le Learner Journey pour les futurs utilisateurs. Une fois cette phase atteinte, les apprenants peuvent eux-mêmes jouer le rôle de mentor et soutenir leurs collègues dans leur développement ou leur intégration, par exemple par le biais de contenus générés par les utilisateurs.

 Cette phase est considérée comme la "cerise sur le gâteau", car tous les participants n'atteignent pas l'expertise nécessaire ou ne font pas preuve d'un tel engagement.

Même si les quatre phases sont présentées de manière chronologique, cela ne signifie pas qu'elles sont effectivement parcourues dans cet ordre. Les apprenants peuvent passer d'une phase à l'autre de manière flexible, la subdivision sert uniquement d'orientation pour la structuration du parcours d'apprentissage. Même à la phase 4, il peut être nécessaire de revenir à l'apprentissage initial (phase 2), par exemple parce qu'une nouvelle fonctionnalité technique devient pertinente dans le cadre du changement numérique.

Fondamentalement, nous devons nous demander, en tant que responsables RH et professionnels de l'apprentissage, quel est notre rôle en tant que "agent de voyages" ? Tous les facteurs qui contribuent au processus d'apprentissage ne peuvent pas être planifiés. Il faut donc mettre à la disposition des collaborateurs tous les formats et toutes les possibilités dont ils ont besoin, même à distance. Nous devons organiser le voyage de telle sorte que les apprenants aient la possibilité de sauter certains contenus par le biais d'une série de points d'entrée et de sortie. En effet, ce serait un incroyable gaspillage de potentiel si nous nous focalisions exclusivement sur le développement initial des connaissances et si nous nous arrêtions après la phase 2.