Les cinq principaux obstacles au travail agile
Laura Heß
La proximité, l'ouverture et la transparence sont les principales caractéristiques des structures organisationnelles agiles. L'agilité commence dans l'esprit. Pourtant, le reconnaître et provoquer des changements aussi profonds est une tâche gigantesque à laquelle de nombreux spécialistes et gestionnaires se refusent. Ils préfèrent se limiter à l'introduction de méthodes agiles, qu'ils présentent ensuite - sans imagination - comme la solution miracle.
Les cinq principaux obstacles
Dans la pratique, il existe une longue liste de pièges qui rendent difficile la transformation des entreprises en une organisation agile. Les cinq principaux sont les suivants:
- Des mentalités statiques
- Structures rigides
- Se concentrer uniquement sur les technologies et les techniques
- Les mauvaises incitations
- L'absence de mise en place d'un projet descendant
Que signifie l'agilité?
Obstacle 1 : les mentalités statiques
"Celui qui croit être quelque chose a cessé de devenir quelque chose." Cette citation de l'industriel allemand Philip Rosenthal s'accorde parfaitement avec le concept d'agilité, qui est façonné par la pensée post-conventionnelle et est très éloigné de la tradition et du dogmatisme. En tant que mentalité volatile, l'agilité se heurte à l'attitude adoptée par de nombreux propriétaires d'entreprises prospères qui se consolent dans leur routine et améliorent leurs produits pas à pas. On peut en dire autant des consultants qui prônent une nouvelle méthode comme étant la seule et unique solution, sans parler des managers qui pensent que l'agilité signifie pouvoir se passer de règles et de règlements. Bien plus que cela, l'agilité signifie accepter le changement constant, poursuivre une culture positive de l'erreur, ne pas s'accrocher aux anciens rôles et saisir une perte de contrôle comme une opportunité - après tout, ce n'est qu'alors qu'il y a vraiment une possibilité d'innovation.
Obstacle 2 : Structures rigides
Les structures en silo et les processus rigides freinent l'agilité avant même qu'elle n'ait une chance de prendre racine. Les caractéristiques de l'espace de travail comme les bureaux individuels et les portes fermées, les structures hiérarchiques et les réglementations légales ne sont que quelques-uns des innombrables exemples de routines organisationnelles qui ont été identifiés comme des obstacles majeurs à l'agilité. C'est pourquoi les organisations agiles attachent de l'importance à la coopération interservices, réfléchissent à des questions telles que le travail mobile et rejettent l'idée de maintenir des fonctions strictement séparées. Ce faisant, elles s'éloignent d'une mentalité de chien-mangeur et s'orientent vers un sens de la collaboration communautaire.
Obstacle 3 : se concentrer uniquement sur les technologies et les techniques
Dans de nombreux cas, c'est sans aucun doute la technologie qui donne le coup d'envoi de la transformation numérique d'une organisation. En fait, de nombreux modèles commerciaux de pointe seraient irréalisables sans elle. Pourtant, ceux qui limitent l'agilité à une transformation technologique ne parviendront pas à établir une organisation agile. Une approche tout aussi inefficace consiste à introduire des jeux agiles en tant que mesures isolées. Bien que de telles techniques génèrent certainement une impulsion pour l'agilité, prises hors contexte, elles n'atteignent pas les objectifs visés à moyen terme. Il est donc impératif de développer un concept cohérent et holistique qui va au-delà de la transformation technique et méthodologique.
Obstacle 4 : les mauvaises incitations
Les programmes d'incitation visent à motiver les travailleurs spécialisés et les cadres à améliorer leurs performances. Mais les KPI classiques ne sont pas toujours efficaces pour créer un esprit d'équipe ou promouvoir le travail agile. Le personnel qui n'est récompensé que pour les succès visibles peut très bien cesser de sortir des sentiers battus ou d'explorer des terrains incertains, de peur de ne pas recevoir de prime. Cela ne veut pas dire que les systèmes d'incitation sont dépassés, mais il est essentiel d'examiner comment ils peuvent être conçus de manière flexible et quelles conditions peuvent garantir une réaction rapide aux tendances du marché.
Obstacle 5 : Ne pas mettre en place un projet descendant
La plupart des entreprises ont une hiérarchie structurée, et il n'est pas rare que celle-ci s'accompagne d'une culture dominée par l'anxiété qui rend impossible la pensée et les pratiques agiles. Il faut un visionnaire qui monte le plus haut possible dans la hiérarchie pour que les valeurs communes de l'entreprise changent et qu'une culture de confiance et de dialogue puisse se développer. Ce n'est que si cette personne met en œuvre le projet du haut vers le bas que le contrôle peut évoluer vers la confiance, les limites strictes vers la collaboration et la responsabilité vers l'autonomie.
Conclusion
L'agilité peut se développer partout où le travail quotidien est façonné par un état d'esprit instable, une collaboration interservices et une culture de la confiance. En combinant tout cela avec un concept holistique cohérent et des programmes d'incitation soigneusement planifiés, les organisations créent les conditions parfaites pour exploiter pleinement leur potentiel d'innovation.
Pourtant, de nombreuses entreprises poursuivent encore une forme d'agilité factice, car être ouvert à la façon dont un projet va évoluer ne signifie pas n'avoir rien à montrer pour tous vos efforts à la fin. L'agilité consiste bien plus à considérer les erreurs dans le cadre du processus pour s'assurer qu'un problème peut finalement être résolu de la meilleure façon possible - même si cela signifie faire les choses différemment de ce qui était prévu au départ.
