Les leaders du marché sont des je-sais-tout

Une idée brillante, des objectifs ambitieux et des visions - c'est comme ça que ça commence quand on crée une entreprise. Et que se passe-t-il ensuite ?

Pour certains, rien du tout, car ils s'acharnent avec difficulté jusqu'à ce qu'ils finissent par abandonner. D'autres réussissent à construire une base solide à partir de laquelle ils peuvent vivre correctement. Pourtant, il existe toujours des entreprises qui conquièrent rapidement une position de leader sur leur marché, comme Tesla. Ou bien ils atteignent des taux de croissance de plusieurs centaines de pour cent en l'espace d'un an parce qu'ils ont non seulement une bonne idée commerciale, mais aussi parce qu'ils font manifestement quelque chose de bien. Seulement quoi ?

La réponse standard à la question de savoir ce qui fait que certaines entreprises réussissent mieux que d'autres se trouve dans presque tous les manuels de gestion. Elle est basée sur la matrice concurrentielle développée par Michael E. Porter, professeur à Harvard, dans les années 1980. Selon ce principe, une entreprise obtient un avantage concurrentiel si elle met en œuvre avec succès l'une des stratégies suivantes :

• Leadership en matière de coûts en maintenant les coûts unitaires aussi bas que possible. L'objectif n'est pas de proposer le prix le plus bas, mais plutôt de mettre en place une structure de coûts supérieure qui vous permette de réaliser des bénéfices même lorsque la concurrence enregistre déjà des pertes. Des exemples typiques sont les discounters comme Lidl et Aldi, Ikea, Ryanair ou la marque automobile Dacia.
• Différenciation de la concurrence, par exemple par une qualité exceptionnelle (Mercedes-Benz, Vitra ou Rolex), des produits ou des caractéristiques de produits uniques (Polaroid, iPhone, Gameboy), un service spécial (Amazon, dm ou ING-DiBa) ou une image positive (Red Bull, Lego, Disney, Samsung).
• Se concentrer sur une niche de marché, comme certaines régions, des groupes cibles sélectionnés ou des produits hautement spécialisés. Cette stratégie offre la possibilité de mieux comprendre et de mieux répondre aux besoins des clients. Les exemples les plus marquants sont Tesla, Zeiss, Birkenstock et Augustiner-Bräu.

L'avantage des modèles génériques tels que la matrice concurrentielle de Michael E. Porter est qu'ils fournissent une feuille de route approximative aux entreprises orientées vers la croissance. Ils présentent toutefois l'inconvénient que les catégories décrites sont à peu près aussi rares dans la réalité que les licornes ou les cygnes noirs. Dans la réalité, on trouve le plus souvent des stratégies concurrentielles hybrides qui combinent leadership en matière de coûts et différenciation, par exemple, ou différenciation et concentration. Swatch, par exemple, a connu un tel succès au milieu des années 1980 grâce à sa combinaison de prix bas et de design attrayant que l'industrie horlogère suisse en difficulté a pu reprendre la tête du marché mondial peu de temps après.

L'utilité limitée des modèles théoriques est également démontrée par le fait qu'ils ne peuvent pas expliquer pourquoi, par exemple, la société britannique de livraison de nourriture Deliveroo a pu multiplier son chiffre d'affaires par dix presque chaque année depuis sa création en 2013. Ni comment le fournisseur d'énergie verte Bulb Energy a réussi à croître à un taux moyen de 1 159 %, ce qui en fait la première entreprise à la croissance la plus rapide d'Europe selon un récent classement du Financial Times. Et la raison pour laquelle certaines entreprises réussissent beaucoup mieux que la concurrence dans la crise de Corona peut au mieux être devinée à l'aide de la matrice de Porter.

Il est clair que les stratégies et leur adaptation constante aux besoins réels des clients sont une condition essentielle de la croissance. Et bien sûr, les jeunes entreprises peuvent se développer plus rapidement sur de nouveaux marchés que les entreprises traditionnelles sur des marchés saturés. Mais c'est aussi un fait que les entreprises se développent de manière complètement différente malgré un même positionnement et des positions de départ similaires. Les économistes et les gestionnaires ne cessent donc de souligner que ce n'est pas seulement ce que font les plus performants qui compte. La manière dont ils s'y prennent est au moins aussi importante.

On aimerait crier aux entreprises : Prenez soin de vos processus si vous voulez rester unique ! Regroupez vos connaissances, systématisez-les ! Veillez à ce qu'il reste à jour et, enfin, rendez votre savoir mobile afin qu'il soit disponible au bon moment, là où on en a besoin !

Cela ne nécessite même pas un projet de gestion des connaissances à grande échelle qui bouleverse toute la culture d'entreprise. C'est beaucoup plus facile et rapide avec une solution moderne d'adoption digitale, qui libère les connaissances de l'entreprise des silos existants et les apporte précisément aux employés.

Même cela ne se fait pas sans effort. Après tout, les connaissances doivent finalement être disponibles de manière si efficace qu'elles peuvent devenir un avantage concurrentiel. Mais l'effort reste gérable. Même dans les grandes entreprises, il suffit souvent de quelques mois pour systématiser et mettre à jour les connaissances existantes et les conserver de manière que les employés puissent les utiliser en pratique en fonction de leurs tâches et rôles respectifs.

Néanmoins, une solution d'adoption digitale ne peut remplacer une approche globale. L'ingrédient le plus important de l'avantage concurrentiel fait peut-être encore défaut : les employés qui veillent sur leur lieu de travail à ce que leurs propres avantages en termes de connaissances deviennent effectifs sur le marché et auprès des clients. Les champions de la croissance et les leaders compétitifs ont un avantage car ils ne sont pas seulement supérieurs dans certains domaines, mais dans tout ce qu'ils font, c'est-à-dire à chaque poste de travail de l'entreprise et à chaque étape du processus. Parce qu'elles conservent et évaluent les données de leurs clients mieux que la concurrence, elles les connaissent mieux et peuvent mieux répondre à leurs besoins. Et parce que, à l'instar du guide de service d'Amazon, tous les employés savent exactement ce que les acheteurs attendent - par exemple, des retours sans problème si le produit ne leur plaît pas - ils garantissent une expérience d'achat toujours meilleure.

Même quelques mesures peuvent contribuer de manière décisive au maintien et au développement de ses propres avantages concurrentiels. Il est important de rapprocher les personnes et les technologies, de favoriser l'acceptation de méthodes, d'outils et de formes d'organisation innovants, et de fournir à chaque employé les connaissances nécessaires à cet effet de la manière la plus précise possible.

Ça n'a pas l'air très spectaculaire. Mais si vous parvenez progressivement à augmenter les performances de tous les processus de travail, vous obtiendrez un avantage concurrentiel qui fera une énorme différence. Tout simplement parce que cela vous donne la chance de vivre réellement votre vision. Comme je l'ai dit : un petit effort est nécessaire. Mais cela en vaut la peine.