Gestion des connaissances : si les entreprises savaient ce qu'elles savent

Une entreprise "stupide" existe-t-elle ? Une entreprise peut-elle aussi souffrir de démence ? Du point de vue de la gestion des connaissances, la réponse est clairement oui. En effet, les organisations qui fuient littéralement un savoir-faire essentiel à leur réussite, par exemple lorsqu'un artiste de haut niveau méritant part et emporte simplement son savoir-faire avec lui, ou qui ne savent pas ce qu'elles savent, souffrent d'un grave problème.

Par rapport à leurs concurrents qui disposent d'un système de gestion des connaissances organisationnelles - appelé "gestion des connaissances" - ces entreprises n'apprennent pas de leurs erreurs et les commettent donc encore et encore. Mais c'est précisément ce qui rend ces entreprises moins agiles, car les erreurs coûtent un temps précieux, que les concurrents les mieux placés peuvent déjà utiliser de manière rentable pour optimiser leurs processus ou développer des innovations. En outre, les entreprises qui ne disposent pas d'une gestion structurée des connaissances gaspillent de l'argent. Par exemple, il faut plus de temps à un nouvel employé pour maîtriser les processus internes et contribuer à la réussite économique. Selon une étude de KPMG, des coûts de 50 000 à 500 000 euros par an apparaissent si le transfert de connaissances prend trop de temps ou ne réussit pas.

Pendant des années, la gestion des connaissances a été considérée comme un moyen stratégique de sortir du labyrinthe coûteux de l'ignorance. Mais le sujet est complexe, comme le montre l'examen des différentes définitions du terme.

• Par exemple, le Gabler Wirtschaftslexikon déclare : "La gestion des connaissances concerne l'acquisition, le développement, le transfert, le stockage et l'utilisation des connaissances.
• Selon Wikipédia, d'autre part, la gestion des connaissances est “l'influence méthodique sur la base de connaissances d'une entreprise (gestion des connaissances organisationnelles) ou d'un individu (gestion des connaissances personnelles). La base de connaissances comprend toutes les données et informations, toutes les connaissances et toutes les compétences que cette organisation ou personne de l'entreprise possède ou devrait posséder afin de résoudre ses différentes tâches".

Selon ces définitions, l'objectif de la gestion des connaissances est donc de regrouper les connaissances existantes et nouvelles, de les gérer de manière judicieuse et de les rendre aussi utiles que possible pour la résolution des problèmes. Mais cela signifie aussi que la gestion du savoir-faire est bien plus que la simple gestion de l'information.

Une brève comparaison des termes "information" ou "connaissance" montre clairement pourquoi la connaissance est plus que la transmission d'informations :

• Les informations consistent en des signes qui intéressent particulièrement une personne à un moment donné parce qu'ils l'aident à atteindre un objectif personnel, qu'il s'agisse d'une offre d'emploi, du dernier rapport sur les embouteillages ou d'informations commerciales pour un actionnaire. Une fois que l'information a rempli sa fonction, elle perd sa valeur.
• En revanche, la connaissance est créée par la mise en réseau. Nous relions différentes informations à l'aide de nos connaissances préalables et expérientielles, nous les interprétons et les rendons utilisables. La connaissance dépend donc du contexte et de l'expérience. Il est toujours lié à l'être humain individuel - mais en même temps, c'est aussi le seul bien qui se multiplie par le partage.

Cela soulève la question de savoir si le savoir-faire lié à des personnes individuelles peut être partagé et, si oui, comment il peut être mis à la disposition d'autres personnes et éviter des risques tels que l'émergence “d'îlots de connaissances". À cette fin, la gestion des connaissances fait la distinction entre les connaissances "explicites" et "implicites" :

• Les connaissances explicites ou "connaissances embrassées" sont des connaissances factuelles que l'on trouve dans les manuels, les instructions de travail ou les organigrammes. Elles peuvent être partagées relativement facilement. Les connaissances factuelles stratégiquement importantes de personnes individuelles peuvent, par exemple, être stockées, mises à jour et distribuées avec peu d'efforts dans un wiki d'entreprise, une base de données ou dans un logiciel de connaissances avec un système intelligent de gestion des documents.
• Le savoir implicite ou "savoir incarné", en revanche, comprend tout ce que nous avons appris par l'expérience. Il est beaucoup plus difficile de transmettre ce type de savoir-faire car son détenteur ne sait souvent même pas pourquoi il est particulièrement doué pour quelque chose - par exemple, lorsqu'un vendeur "sent" quelle tactique lui apportera la conclusion souhaitée. Pour que cette compétence soit transmise et utilisée par d'autres, il faut que les connaissances implicites se transforment en connaissances explicites. Toutefois, cela n'est possible que dans une mesure limitée et nécessite un échange interpersonnel intensif, par exemple dans le cadre d'un mentorat ou d'un coaching. Alternativement ou en complément, des logiciels sociaux peuvent être utilisés à cette fin, qui mettent le savoir-faire personnel à la disposition des autres par le biais d'un dialogue d'équipe intensif.

De toutes les choses, la connaissance empirique implicite est une source importante d'innovation, d'optimisation des processus et d'avantage concurrentiel pour les entreprises. Car plus une tâche est complexe, plus il faut de connaissances implicites pour la résoudre. Si l'on veut que ces connaissances ne soient plus seulement disponibles dans la tête d'un seul employé, mais qu'elles soient utilisées par toutes les équipes, les organisations ont besoin d'une stratégie bien pensée. L'élaboration de cette stratégie demande un certain effort, mais elle en vaut la peine. Après tout, les entreprises et les organisations ne peuvent utiliser le potentiel de savoir-faire existant que pour atteindre leurs objectifs et réagir efficacement aux nouveaux défis grâce à une gestion stratégique des connaissances.

Malheureusement, il n'existe pas de stratégie "unique" en matière de gestion des connaissances, car chaque entreprise possède son propre ensemble de domaines de compétences. Celles-ci déterminent les savoirs-faire internes ou externes qui doivent être identifiés et intégrés dans les différents services afin d'optimiser les processus et améliorer la réactivité. Pour mettre en place une gestion stratégique des connaissances, il faut donc d'abord déterminer les domaines de compétences dans lesquels les connaissances stratégiquement importantes doivent être accumulées et partagées. Ensuite, les processus peuvent être définis et mis en place pour identifier, collecter, stocker et utiliser systématiquement le savoir-faire nécessaire.

Ce n'est qu'alors qu'il sera possible de savoir avec quelles solutions et quels outils informatiques le processus de transformation conçu peut être soutenu au mieux : Les bases de données de connaissances wiki, par exemple, qui peuvent être utilisées pour stocker, classer et rendre accessibles des connaissances spécialisées explicites ainsi que des documents, permettent de localiser rapidement les documents pertinents. Les concepts de Digital Workplace fournissent une aide précieuse basée sur les rôles dans la sélection et la contextualisation efficaces du savoir-faire, et les applications de performance support offrent un soutien important et surtout rapide pour le travail réel, car les utilisateurs reçoivent les bonnes informations au bon moment dans leur contexte d'application personnel.

Les connaissances implicites peuvent être mises à disposition sur l'intranet avec un logiciel collaboratif social car il favorise le flux d'informations entre les services et entre les hiérarchies. Dans le même temps, il permet de trouver et d'impliquer des experts internes grâce à des fonctions telles que les flux d'activités et la simple constitution d'équipes.

Dans tous les cas, il est important de s'assurer qu'un système de gestion des connaissances ne devienne pas un "cimetière" de documents. Pour que la gestion des connaissances soit efficace dans la pratique, une entreprise doit mettre les connaissances à la disposition de ses employés en fonction de la demande. La collecte de connaissances d'entreprise fréquemment pratiquée dans les systèmes de gestion documentaire ne mène pas plus loin au but que le simple achat de grands recueils de cours. Dans les deux cas, la classification nécessaire dans le contexte de la demande et l'adaptation aux rôles des employés font défaut, et dans le cas des informations achetées, la correspondance nécessaire avec la base de connaissances spécifique à l'entreprise fait également défaut.

De plus, les processus, les logiciels et les technologies de l'information ne sont pas tout. Lors de la mise en place d'un système de gestion des connaissances, l'infrastructure physique joue également un rôle important - c'est-à-dire les postes de travail, les salles de réunion, les cafés-cuisines ou les petits coins de travail et de réunion. L'environnement de travail doit également être adéquat afin de favoriser l'échange d'informations entre collègues et, par conséquent, le transfert de connaissances.

Cependant, une gestion des connaissances réussie n'est pas seulement une question de technologie et d'équipement. Elle requiert également la volonté de l'ensemble de la main-d'œuvre de partager son savoir-faire avec les autres et d'en apprendre toujours plus. Cela peut rapidement devenir un problème lorsque la possession d'un savoir-faire sert le propre profil ou est même considérée comme une garantie de sécurité de l'emploi. En pratique, le plus grand défi consiste donc à établir une culture d'entreprise qui motive les employés à transmettre activement leur savoir-faire. Il y a plusieurs possibilités :

1. Communication des avantages personnels

Quiconque craint des désavantages personnels s'il permet à d'autres de partager son savoir-faire ne sera guère influencé par des arguments tels que les avantages concurrentiels de l'entreprise. Il faut donc préciser quels sont les avantages personnels qui découlent pour un salarié du partage de son savoir-faire.

2. Le partage doit être récompensé

Les "systèmes d'incitation" et les incitations à la performance doivent être adaptés. Par exemple, les succès et les récompenses associées ne devraient pas être basés sur la performance d'un individu mais sur la performance d'une équipe.

3. Assurer la sécurité sociale

Les employés qui partagent leurs connaissances doivent pouvoir être sûrs qu'ils ne sont pas désavantagés par celles-ci. Par exemple, le partage des "connaissances" peut devenir un élément important de l'évaluation des employés et de la fixation de leur salaire.

4. Promouvoir l'apprentissage auto-organisé

Si les employés doivent s'impliquer davantage, ils ont besoin de la liberté nécessaire pour développer leurs intérêts et leur créativité. C'est la seule façon de développer de nouvelles idées de produits ou des suggestions d'amélioration et de promouvoir une culture dynamique d'apprentissage et d'enseignement.

5. Créer l'acceptation et éviter la démotivation

La gestion des connaissances devrait toujours être liée à des accords d'objectifs concrets et à des évaluations. Les deux doivent être transparents pour les salariés afin qu'ils puissent comprendre quelle est leur contribution à la création de valeur par le partage du savoir-faire et quels sont les avantages professionnels qui en découlent. Dans le même temps, les entreprises doivent accroître leur tolérance aux risques et aux erreurs afin que les éventuels revers ne conduisent pas à une démotivation permanente des employés.

C'est précisément parce que la gestion des connaissances est un facteur de réussite important pour les entreprises et les organisations qu'il est important de faire participer le plus grand nombre d'employés possible et de ne pas procéder avec un pied-de-biche. La gestion des connaissances est un processus interactif et vivant dans toutes ses phases, dans lequel des méthodes et des procédures rigides ne sont guère utiles. Au contraire, une stratégie durable et des solutions informatiques adaptées apportent un soutien précieux. Mais il est beaucoup plus important de fixer le cap culturel dans l'entreprise - à savoir de telle sorte que tous les salariés soient heureux de partager leurs connaissances de leur propre chef, que ce soit virtuellement ou personnellement, dans un projet, dans une équipe ou dans leur réseau.