Agiles Change Management: Es geht auch ohne großen Wurf

Agile veranderingsmanagement: het kan zonder een grote klap

Corona heeft aangetoond hoe snel en succesvol bedrijven kunnen reageren op veranderingen zodra agile-methoden worden gebruikt. Vergeleken hiermee lijkt klassiek veranderingsbeheer omslachtig en verouderd. Steeds meer organisaties heroverwegen daarom hun command-and-control-aanpak en oriënteren zich op feedbackgestuurde concepten uit de omgeving van agile change management. Eindelijk!

Mark Twain zou ooit gezegd hebben: "Voorspellingen zijn moeilijk - vooral wanneer zij de toekomst betreffen". Het is echter meer dan waarschijnlijk dat de omvang en het tempo van de veranderingen in de toekomst zullen blijven toenemen. Voor ondernemingen wordt veranderingscompetentie dus misschien wel de belangrijkste sleutelkwalificatie in de digitale wereld van de 21e eeuw, die nu al wordt gekenmerkt door ontwrichtende omwentelingen en grote planningsonzekerheid.

Willen organisaties deze uitdagingen met succes aangaan, dan hebben zij eenvoudige, efficiënte en vooral nieuwe veranderingsconcepten nodig. Met een succespercentage van ongeveer 30% wordt traditioneel veranderingsbeheer er al lang van verdacht geen geschikte oplossingen te hebben voor de behoefte aan verandering in de context van digitalisering. En er is weinig dat erop wijst dat dit zal veranderen zolang de traditionele aanpak wordt aangehouden. Voor veel bedrijven is het dan ook de hoogste tijd om hun veranderingsmanagement vanaf de basis te heroverwegen en een agile aanpak te hanteren, zodat ze een lerende organisatie worden met agile principes en agile manieren van werken.

Met de koevoet

Om de urgentie van deze oproep te begrijpen, volstaat het kort stil te staan bij de belangrijkste redenen voor het bescheiden succes van traditionele veranderingsconcepten. In de overgrote meerderheid van de gevallen mislukken zij door een gebrek aan flexibiliteit en de weerstand van de werknemers, omdat beide slechts een ondergeschikte rol spelen in de klassieke top-downbenaderingen. De eerste prioriteit voor het projectbeheer is de heroriëntatie van het bedrijf, de bijbehorende doelstellingen en de noodzakelijke veranderingsmaatregelen op basis van beste praktijken. Dit zijn gewoonlijk grootschalige, complexe projecten die door het management nauwgezet worden gepland en lineair worden uitgevoerd via welomschreven mijlpalen binnen het kader van top-down instructies.

Hoewel veranderingsprojecten volgens het klassieke watervalmodel het voordeel bieden dat het management een hoge mate van planningszekerheid heeft, is er geen sprake van wendbaarheid. Elke fase wordt consequent volgens plan uitgevoerd. Er is niet voorzien in iteratieve tussenstappen of zelfs correcties achteraf - zelfs indien de uitgangssituatie of de eisen van de klant intussen zijn veranderd.

Naast het risico dat een veranderingsproject wordt uitgevoerd terwijl het al half afgelopen is, is er nog een ander risico: het is niet ongebruikelijk dat het management de mensen die verantwoordelijk zijn voor de verandering pas betrekt nadat de planning al is voltooid, of dat zij van tevoren slechts in onvoldoende mate zijn geïnformeerd.  De werknemers worden voor een voldongen feit gesteld en zijn verrast door de geplande verandering. Sommigen juichen het toe, anderen reageren met onbegrip, voelen zich overweldigd en wijzen de geplande maatregelen ronduit af. Gerichte veranderingscommunicatie ziet er anders uit!

De problemen die hiermee gepaard gaan, kunnen nauwelijks worden opgelost op het gebied van communicatie, hoewel veel bedrijven het hele communicatiespeelveld bespelen - van video-evenementen tot het organiseren van town hall meetings tot individuele gesprekken. De fout zit hem als het ware in het systeem, in het DNA van het klassieke veranderingsmanagement: voor elk project moeten de vragen van wat, waarom en hoe worden beantwoord en aan de werknemers worden meegedeeld. Succes of mislukking wordt bepaald door hoe en wanneer deze vragen worden beantwoord en wie communiceert - ongeacht de methode of het onderwerp. Veel bedrijven falen echter op dit punt, namelijk bij het duurzaam verankeren van veranderingsprojecten in de bedrijfscultuur en het creëren van een agile mindset, zoals enquêtes over het onderwerp veranderingsmanagement keer op keer aantonen.

een voortdurende competentieontwikkeling plaatsvindt in het kader van veranderingsprocessen

Als een voortdurende competentieontwikkeling plaatsvindt in het kader van veranderingsprocessen, verandert de aanvankelijke afwijzing in nieuwsgierigheid en de wens om de nieuwe toepassingen of processen in het eigen dagelijkse werk te integreren.

Wat agile verandermanagement en lean change anders doen

Agile of lean change management vermijdt dergelijke risico's en problemen, want in tegenstelling tot de klassieke aanpak is er in agile organisaties geen uitgebreide planning vooraf en geen big bang. Voor agile verandermanagers is verandering een continu onderwerp, een proces dat plaatsvindt in kleine, iteratieve stappen en de betrokkenen tot deelnemers maakt. Concreet betekent dit dat de werknemers zelf de veranderingen ontwerpen en ze stap voor stap doorvoeren in een tempo dat voor hen aanvaardbaar is.

Het idee voor deze radicaal nieuwe aanpak van veranderingsbeheer gaat terug op het "Agile Manifesto" uit 2001, dat een groep softwareontwikkelaars opstelde na een netwerkevenement in Utah. Gefrustreerd door de veel te lange tijdspanne tussen de uiting van een klantvraag en de levering van het afgewerkte product, formuleerden zij basiswaarden die de hoekstenen zijn geworden van agile werken:

  • ijzigingen zijn te allen tijde welkom, zelfs in late projectfasen.
  • Veranderingen worden niet op grote schaal doorgevoerd, maar in kleine sprints die slechts een paar weken duren.
  • Er worden geen gedetailleerde oplossingen gegeven, maar de afzonderlijke stappen op weg naar het doel worden zelfstandig uitgewerkt, gecombineerd met de nodige steun.
  • Status quo en optimalisatiemogelijkheden worden regelmatig besproken. De teams passen hun gedrag aan de resultaten van de besprekingen aan.

Een belangrijke succesfactor bij de zogenaamde agile transformatie is de hoge mate van acceptatie van de betrokken werknemers. Dit heeft ook een bepaalde werkwijze: net als bij agile productontwikkeling worden de gewenste effecten van de veranderingsmaatregelen niet uitsluitend van bovenaf gespecificeerd, maar worden ze door het agile veranderteam gevalideerd via regelmatige feedbackloops. Als uit de meting van het succes blijkt dat de bereikte tussenstatus niet aan de verwachtingen voldoet en niet wordt aanvaard, wordt het plan bijgesteld en opnieuw gevalideerd totdat het resultaat klopt en het volgende veranderingsproject kan worden aangepakt.

Voortdurende verbetering door experimenteren, leren en aanpassen

Om het respectieve projectdoel op een ordelijke manier te bereiken, biedt de Agile Change Cycle veranderingsmanagers en leidinggevenden een uitvoerbare handleiding die in kleinere deelprojecten kan worden getest.

Hypothesen formuleren en experimenteren

De kick-off in de Agile Change-cyclus begint met het opstellen van hypotheses op basis van informatie, bevindingen en de beschikbare opties. Op die manier kan worden nagegaan welke processen niet goed lopen, welke veranderingsmaatregelen geschikt zijn en waar valkuilen te verwachten zijn. Welke optie uiteindelijk de race wint, hangt af van verschillende variabelen, zoals de kosten, de haalbare quick wins of de mogelijke gevolgrisico's. Zodra het team een beslissing heeft genomen, is het tijd voor experimenten, idealiter gebaseerd op design thinking. De regel is: snelheid is belangrijker dan nauwkeurigheid.

Leren door snelle feedback

Agile veranderingsmanagement is adaptief veranderingsmanagement en gedijt op snelle feedback. De onmiddellijke feedback van alle bij de verandering betrokken personen zorgt ervoor dat de veranderingen methodisch en nauwkeurig worden aangepast aan de feitelijke behoeften of nieuwe omstandigheden. Door de dagelijkse uitwisseling van nadere informatie, opmerkingen en reacties kan het team snel en flexibel reageren - zonder te worden gedwarsboomd door van tevoren vastgelegde plannen.

Voortdurende verbetering

Wendbaarheid in veranderingsmanagement vergroot de veranderingscapaciteit van alle betrokkenen omdat een cultuur van voortdurend leren wordt bevorderd. Anders dan bij klassiek veranderingsbeheer is verandering hier geen eenmalige actie die na de grote slag wordt afgerond. Agile transformatie is veeleer een continu, door feedback gestuurd proces dat in kleine stapjes op vele punten bijdraagt tot de verbetering en verdere ontwikkeling van de hele organisatie. Daarbij worden grote risico's vermeden en ontstaat een productieve foutencultuur die nieuwe ruimte schept voor innovatie. Voortdurende opleiding en coaching, bijvoorbeeld door change agents, de Agile Coach of de Scrum Master, begeleiden dit proces.

Net als bij traditionele veranderingsprojecten is communicatie ook bij agile veranderingsmanagement een belangrijke succesfactor. Feedback komt hier echter op de eerste plaats, omdat het een beslissende rol speelt in succesvolle verandering en daarom systematisch moet worden bevorderd. Dit houdt ook in dat moet worden aangetoond waar feedback van werknemers tot verbeteringen heeft geleid, teneinde de motivatie voor actieve deelname aan voortdurende optimalisering zo hoog mogelijk te houden.

Lean management - agile verandering ontmoet start-up mentaliteit

Agile change management is ook aan het veranderen: steeds vaker wordt de term "lean change management" gebruikt wanneer men het heeft over agile change management, en de termen agile en lean change management worden vaak als synoniem gebruikt. In feite zijn er nauwelijks verschillen wat methodologie betreft. Toch zijn er verschillen. Zo is de lean-variant van agile change management gebaseerd op het in 2011 verschenen boek "The Lean Startup" van Eric Ries, dat oplossingen aanreikt voor de meest kostenbesparende en risicoloze, maar niettemin efficiënte productontwikkeling die voor startende ondernemingen mogelijk is.

Lean change management maakt gebruik van de korte en meestal hiërarchievrije paden in typische start-ups om een vertrekpunt te vinden van waaruit verbeteringen in gang kunnen worden gezet, zelfs in volkomen onvoorspelbare, d.w.z. onplanbare situaties. Er zijn geen concrete richtlijnen voor de procedure. Instrumenten, methoden en modellen uit agile of klassiek verandermanagement en uit de systeemtheorie of de neurowetenschappen kunnen in alle projectfasen worden gebruikt. Bedrijven die hun organisatie op een agile manier verder willen ontwikkelen of volledig digitaal willen inrichten, kunnen dus het beste uit verschillende veranderingswerelden voor hun bedrijf kiezen.

Conclusie: Het is ook mogelijk zonder een grote gooi

Agile change management heeft vooral vandaag de dag bestaansrecht, omdat het bedrijven helpt om te gaan met het hoge tempo van veranderingen in de omgeving en de randvoorwaarden, bijvoorbeeld digitalisering: in tegenstelling tot klassiek, disruptief change management, werkt een agile aanpak tijdens de digitale transformatie vrijwel als een constante, omdat de veranderingen niet meer met één, heel grote gooi worden doorgevoerd, maar de digitale transformatie continu, stap voor stap, plaatsvindt en op elk moment dynamisch aan nieuwe situaties kan worden aangepast.

Hoe de aanpak van verandermanagement er in detail uitziet en of de nadruk ligt op bijvoorbeeld Agile of Lean Change, is aan het oordeel van elk individueel bedrijf. De beslissende factor in alle gevallen is: Samen beginnen en ervaring opdoen. En, heel belangrijk: wees niet bang! Zelfs slechte ervaringen zijn waardevol omdat zij laten zien hoe het beter kan. Wanneer durf je de eerste stap te zetten?