Change management: een must onder innovatiedruk

Elke dag vinden er veranderingen plaats in bedrijven: Nieuwe projecten, nieuwe IT-systemen en technologieën worden geacht de prestaties te verbeteren, de winst te verhogen of het concurrentievoordeel uit te breiden. De noodzakelijke ontwikkeling kan echter alleen met succes worden doorgevoerd als de werknemers de veranderingen steunen. Omgekeerd betekent dit dat als u de betrokkenen niet bij het veranderingsproces betrekt, zij hun gedrag niet zullen veranderen, en u er niet in zult slagen de gewenste doelstellingen en de gewenste toename van de bedrijfsresultaten te bereiken. Het verwaarlozen van de "werknemer:mee"-component houdt daarom enorme risico's in en moet daarom koste wat kost worden vermeden bij elk veranderingsinitiatief.

Hoewel dit inzicht allesbehalve nieuw is, wordt het vaak genegeerd, vooral bij de invoering van nieuwe technologieën. De nadruk ligt op digitale transformatie en het voldoen aan de technische eisen, terwijl de acceptatie van werknemers wordt verwaarloosd. Verschillende cijfers bewijzen dat dit het geval is. Ongeveer 70 procent van alle IT-projecten mislukt omdat het management geen geschikte veranderingsprocessen opzet, d.w.z. niets doet om de noodzakelijke acceptatie te waarborgen. Hetzelfde geldt voor de invoering van nieuwe software. Ook hier is het faalpercentage 70 procent. Driekwart van de betrokken werknemers is ontevreden over de invoering van nieuwe instrumenten omdat er niet voldoende aandacht wordt besteed aan hun behoeften en omdat zij te weinig tijd hebben om zich met de instrumenten en technologieën bezig te houden.

Hieruit blijkt duidelijk dat change management een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van de organisatie. Het is echter niet voldoende om de veranderingen te communiceren, het change management moet ook worden afgestemd op de behoeften van de betrokkenen. De juiste methode voor change management is van cruciaal belang, want in tijden van dynamische, snelle veranderingen is change management nodig dat zelf ook dynamisch is en op een dienovereenkomstige wendbare manier reageert.

Maar wat kenmerkt het juiste change management? Welke maatregelen zijn van cruciaal belang? In dit artikel willen wij deze vragen beantwoorden.

Change management heeft betrekking op alle projecten, activiteiten, maatregelen en taken die ertoe bijdragen de status quo van een organisatie te veranderen en een alomvattende transformatie tot stand te brengen. In de regel is het de bedoeling nieuwe strategieën ten uitvoer te leggen die niet kunnen worden gerealiseerd met de gegroeide organisatiestructuren, de bestaande legacysystemen en de daarop gebaseerde processen en procedures. Daarom hebben veranderingsinitiatieven heel vaak ook gevolgen voor de werkroutines en het gedrag van de werknemers, die moeten worden veranderd in de richting van een nieuwe gewenste situatie.

Change management is de laatste jaren sterk geëvolueerd en er zijn nieuwe modellen, processen en plannen voor change management ontwikkeld om de gevolgen van veranderingen binnen een organisatie te beheren. Maar wat zit er achter de termen change management model, change management proces en change management plan? Waarin verschillen ze?

• Modellen voor change management worden ontwikkeld op basis van onderzoek en ervaring. Zij laten zien hoe je het beste met verandering kunt omgaan binnen een bedrijf of in je persoonlijke leven. De meeste modellen voor change management bieden een ondersteunend proces dat kan worden toegepast op uw zakelijke of persoonlijke ontwikkeling.
• Change managementsprocessen beschrijven de opeenvolging van stappen of activiteiten die een verandering begeleiden vanaf het begin tot de uitvoering.
• Plannen voor change management ondersteunen de implementatie van de transformatie en worden gewoonlijk opgesteld als onderdeel van de planningsfase van het proces van change management.

Er bestaan verschillende benaderingen en theorieën over change management, zoals McKinsey's Framework for Change Management, John P. Kotter's Model for Change Management, Prosci's ADKAR-proces, Kurt Lewin's 3-fasen model of W. Edwards Deming's PDCA-cyclus. 

Welke aanpak een bedrijf kiest, hangt af van de individuele randvoorwaarden; de benaderingen verschillen naar gelang van de aanpak. De volgende factoren voor succesvol change management gelden echter voor alle benaderingen.

Veranderingen vinden plaats op kleine schaal, bij elk individu. Een werknemer krijgt een nieuw verantwoordelijkheidsgebied, er worden digitale werkplekken ingericht of een werknemer draagt nieuwe ideeën aan om de werkprocessen te verbeteren - hoe gemakkelijk of moeilijk het is om dergelijke kleinere veranderingsprocessen te realiseren, is een indicator van hoe goed of slecht een bedrijf als geheel met het thema change management omgaat. Als verandering op kleine schaal succesvol is, is change management gemakkelijker voor grote transformaties.

Als bij de invoering van een nieuwe oplossing de nadruk wordt gelegd op het voldoen aan technische eisen en geen rekening wordt gehouden met de noodzaak van acceptatie door toekomstige gebruikers, kunnen kosten ontstaan die de hele organisatie belasten.

Uit analyses blijkt dat elk veranderingsinitiatief de werknemers in drie groepen verdeelt: zij die enthousiast zijn en meedoen (ongeveer 20%), zij die aarzelend en voorzichtig reageren (ongeveer 60%), en werknemers die liever het oude behouden, het nieuwe afwijzen en nee zeggen (ongeveer 20%). Veranderingen moeten daarom in goede banen worden geleid, anders bestaat het gevaar dat veranderingsinitiatieven op niets uitlopen, open conflicten uitbreken en een bedrijf vastloopt. De managers van een onderneming staan dus voor een bijzondere uitdaging in het kader van veranderingsprocessen.

Organisaties zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Of het nu gaat om de invoering van nieuwe technologieën, procesupdates, nalevingsinitiatieven of herstructureringen, voortdurende verandering is noodzakelijk als motor voor groei en winstgevendheid. Een consequent veranderingsproces is een eerste vereiste om ongewenste gevolgen voor het bedrijf en zijn werknemers tot een minimum te beperken.

1. de veranderingen vaststellen

Een verandering heeft meestal tot doel een proces, een product of een resultaat te verbeteren. Uw taak is om uw focus te bepalen en uw doelen te verduidelijken. Dit omvat ook het bepalen van de middelen en het benoemen van de mensen die het veranderingsproces zullen ondersteunen en leiden. De volgende vragen zullen u daarbij helpen:

• Waarom is de verandering nodig? Wat wil ik optimaliseren? Wat wil ik bereiken en welk veranderingsproces is daarvoor nodig?
• Wat zijn de concrete voordelen die de komende veranderingen voor mijn bedrijf zouden moeten hebben?
• Onder welke voorwaarden kan de geplande verandering een positief effect hebben op de werknemers? Welke koers moet hiervoor worden uitgezet?
• Hoe en in welke mate hebben de veranderingen gevolgen voor de manier waarop de gebruikers werken (nieuwe processen, nieuwe taken)?
• Aan welke voorwaarden moet worden voldaan opdat iedereen in het bedrijf het veranderingsproces en de daarmee gepaard gaande nieuwe werkwijzen en processen met succes kan beheren?

Het is ook nuttig om na te denken over wat de negatieve gevolgen zouden zijn als de verandering niet wordt doorgevoerd. De veranderingsvergelijking van Richard Beckhard en Reuben T. Harris toont aan dat verandering alleen werkt als er voldoende ontevredenheid is over de oude manier van doen. Anderzijds moet het personeel er ook van worden overtuigd dat de nieuwe aanpak beter zal zijn - en dat er een duidelijke weg is om daar te komen.

2. de verandering plannen

Effectief change management is geen product van toeval. Elke planning die u maakt moet passen bij uw bedrijf. De manier waarop veranderingsprocessen worden beheerd, verschilt van bedrijf tot bedrijf. Sommigen vertrouwen op zeer rigide methoden voor change management, terwijl anderen opener en flexibeler zijn.

• Sponsoring:
  Veranderingsprojecten slagen alleen als het veranderingsproces wordt gesteund en bevorderd door het managementniveau. Betrek daarom alle betrokken managers tijdig voor de start van het project actief bij het project.
• Integratie:
  Zoek bondgenoten. Wie in het management, welke leidinggevende en welke werknemers kunnen u het best ondersteunen bij de geplande transformatie? Kunt u interne middelen gebruiken of hebt u externe knowhow of advies nodig?
• Aanvaarding:
  Om uw doelstellingen te bereiken, hebt u de steun nodig van werknemers in het hele bedrijf. Hoe wil je dit bereiken? Waar kunt u weerstand verwachten en hoe reageert u daarop?
• Gevolgen:
  Vraag uzelf af welke specifieke doelen u wilt bereiken en hoe u een positief resultaat zou omschrijven. Wat zijn de gevolgen van het veranderingsproces die u wilt aanpakken? Welke worst-case scenario's zijn denkbaar en hoe ga je daarmee om?

3. het veranderingsproject uitvoeren

Er zijn veel verschillende strategieën die u kunt kiezen om uw veranderingsproject in de praktijk te brengen. Het 8-stappenmodel voor verandering van John P. Kotter legt bijvoorbeeld uit hoe u uw acties de dynamiek kunt geven die ze nodig hebben om iedereen aan te moedigen zich in te zetten voor de verandering en het nieuwe gedrag dat ermee gepaard gaat.

John P. Kotter's Change Curve laat zien hoe belangrijk het is om rekening te houden met de gevoelens van werknemers wanneer u uw plan uitvoert. Het legt de veranderingsfasen uit - van schok en afwijzing tot het punt waarop het personeel volledig achter de nieuwe aanpak staat.

Er kan geen algemene aanbeveling worden gedaan voor de keuze van de geschikte methode of het geschikte model. Elke onderneming moet individueel beslissen wat past bij de randvoorwaarden en structuren, het geplande veranderingsproces, de weerstand tegen verandering van de werknemers en andere relevante factoren.

Welke bottom-up en top-down instrumenten u ook kiest, de volgende stappen kunnen u helpen veranderingen op een positieve manier door te voeren:

• Zorg ervoor dat alle betrokkenen duidelijk weten wat er op het spel staat, wat er gepland is en wat de veranderingen concreet voor de betrokkene betekenen.
• Definieer meetbare succescriteria voor uw veranderingsprojecten en gebruik regelmatige analyses in rapportvorm om de geboekte vooruitgang te documenteren.
• Identificeer alle belanghebbenden die bij het veranderingsproces betrokken zijn en bepaal wie daarbij betrokken moet worden en in welke mate.
• Verduidelijk welke training nodig is om uw doelen te bereiken.
• Gebruik "change agents". Zij kunnen waardevolle steun bieden bij de invoering van nieuwe processen en in hun rol als rolmodel positieve impulsen geven.
• Op behoeften gebaseerde ondersteuning bieden aan belanghebbenden tijdens het gehele veranderingsproces.
• Overweeg passende maatregelen en stimulansen om vastgeroeste routines te doorbreken, zodat de nieuwe werkwijzen snel een gewoonte worden.

4. Communiceer de verandering en het veranderingsproces.

Transparantie door communicatie is ook een belangrijke succesfactor bij change management. Het komende veranderingsproces moet duidelijk en relevant zijn, zodat uw werknemers begrijpen wat u van hen wilt en waarom. Leiders moeten de juiste toon aanslaan om de emotionele respons te krijgen waarop zij hopen.

Koppel het geplande transformatieproject aan de mission statement of visie van uw organisatie. Op die manier kunnen uw werknemers zien hoe de verandering een positieve impact zal hebben op het grotere geheel. Tegelijkertijd brengt u een gedeelde visie op de toekomst over die alle betrokkenen inspireert en verbindt.

Doeltreffende change managementsprocessen zijn gebaseerd op ondersteunende activiteiten en instrumenten. Dit is de enige manier om het personeel en het management de nodige steun en middelen te geven om de geplande veranderingen in alle fasen van het project met succes door te voeren.

Daarom moet bijvoorbeeld voor uw projecten inzake change management een mix van activiteiten en instrumenten worden gebruikt:

• Product of business roadmap
• Gereedheidsevaluaties
• Tutorials en opleidingsinhoud
• Forums voor feedback van belanghebbenden
• Beheer van de weerstand
• Plan voor voortdurende optimalisatie
• Digitale adoptie oplossing (DAS)

Het is belangrijk dat u de nieuwe processen zo duurzaam mogelijk ontwerpt en in kaart brengt en dat u uw werknemers met verschillende leerinhouden op een gecontextualiseerde manier ondersteunt. Zo voorkomt u dat werknemers overspoeld worden met informatie en te veel tijd verliezen met het zoeken naar de voor hen relevante informatie. U vermindert de digitale weerstand en begeleidt uw gebruikers stap voor stap door het veranderingsproces naar het gewenste doel.

Een digitale adoptieoplossing kan een beslissende rol spelen in uw veranderingsproces. Als het op de juiste manier wordt gebruikt, levert het een cruciale bijdrage aan het succes van elk van de vier genoemde beginselen, omdat het de veranderingsagenten in elke projectfase individueel en naar gelang van hun behoeften ondersteunt.

Er bestaat geen gepatenteerde remedie voor change management en dus ook geen perfecte manier. Elke organisatie moet haar eigen weg vinden - afhankelijk van haar geschiedenis, haar bedrijfscultuur en de bereidheid van haar managers en werknemers om te veranderen. In alle gevallen is het echter van cruciaal belang dat u de aanvankelijke weerstand minimaliseert met geschikte methoden, transparante communicatie en op de behoeften afgestemde steun voor alle betrokkenen. Want duurzaam beheer van veranderingsprocessen slaagt alleen als je sceptici snel de wind uit de zeilen neemt door de voordelen van ingrijpende veranderingen voor ieder individu tastbaar te maken door een snel gevoel van succes.