Digitale transformatie: Wendbaar zijn betekent in staat zijn om zich aan te passen

Digitale transformatie - het zit allemaal in de mix

Wanneer er sprake is van digitale transformatie, zal er vroeg of laat de term ‘agility’ opduiken. Wendbaarheid lijkt bijna een magische toestand te zijn waarin bedrijven de digitale revolutie moeiteloos onder de knie kunnen krijgen - een toestand die ze koste wat het kost moeten bereiken. Maar garandeert wendbaarheid echt dat bedrijven de digitale (r)evolutie zullen overleven? Wel, dat hangt af ...

Maar waarvan? Onderzoekers zijn (nog) niet zeker. Tot nu toe is er nog nergens ter wereld een onderzoek geweest dat heeft aangetoond dat er een verband bestaat tussen wendbaarheid en zakelijk succes. Maar dat betekent niet dat er geen enkel verband is. Het feit dat er nog geen empirisch bewijs is, kan te maken hebben met hoe moeilijk het is om andere factoren die het succes van een bedrijf beïnvloeden statistisch uit te sluiten. Een ander cruciaal punt is dat er geen enkele overeengekomen definitie van "wendbaarheid" is.

In plaats van nauwlettend de werkprestaties in de gaten te houden, willen de mensen vertrouwen. Constructieve feedback in beide richtingen neemt steeds meer de plaats in van lof en vermaning van 'het hogere niveau'.

Prof. Dr. Stephan Fischer

Scrum is niet genoeg

Een ander veelvoorkomend misverstand is dat een wendbare aanpak en scrum één en hetzelfde zijn. Scrum is slechts één specifieke projectmanagementmethode en dus maar een klein stukje van een grote legpuzzel. In de woorden van Prof. Stephan Fischer, een expert in het bevorderen van agile structuren: "Je zult niet succesvol zijn door slechts één schroef te draaien." We beginnen tot de kern van de zaak te komen door het idee achter scrum te onderzoeken, d.w.z. een zeer collaboratieve aanpak met kleine stappen die worden gevolgd door een review- of feedbackronde. Dit concept suggereert dat wendbaarheid zowel gaat over de manier waarop we werken als over de houding die we aannemen. Enkele decennia geleden was de norm dat bedrijven een strakke hiërarchische structuur en een duidelijke verdeling van de macht moesten hebben - en de werknemers moesten zich daarbij aansluiten. Tegenwoordig verwachten werknemers natuurlijk een feedbackcultuur, transparante workflows en een hoge mate van autonomie. De effecten op bedrijven zijn divers en complex. De digitale transformatie en de vraag naar meer flexibiliteit brengen nieuwe uitdagingen met zich mee, in de eerste plaats voor HR-deskundigen en -managers. Maar betekent dit dat bedrijven waarvan de medewerkers een "agile mindset" hebben, automatisch succesvoller zijn? Niet altijd - wendbaarheid is niet de oplossing voor alles.

Wendbaar zijn betekent in staat zijn om zich aan te passen

De regels van de evolutiebiologie zijn rechtstreeks van toepassing op de duurzaamheid van het bedrijfssucces - aanpassen om te overleven. Bedrijven die flexibel zijn in hun reactie op de digitale transformatie hebben een grote kans op duurzame welvaart. Maar hoe flexibel moeten ze zijn? Degenen die kunnen reageren op veranderingen door kleine innovatieve aanpassingen aan bestaande producten en diensten kunnen dit beter bereiken met stabiliteit dan met wendbaarheid. Degenen die geconfronteerd worden met een ontwrichtende transformatie daarentegen kunnen alleen overleven met echte innovaties en moeten zichzelf volledig opnieuw uitvinden. Het probleem is dat bedrijven - ondanks marktanalyses - niet kunnen weten hoe de behoeften van hun klanten gaan veranderen of wat hun concurrenten denken. Toen de smartphone er eenmaal was, konden de toonaangevende aanbieders van mobiele telefoons hun positie nooit behouden, zelfs niet door een langere batterijlevensduur of trendy ontwerpen aan te bieden. Blijkbaar waren Nokia & co zich niet bewust van de belangstelling voor foto's en muziek.

Heb je empowerment al omarmd, of ben je nog steeds aan het micromanagen?

Digitale transformatie vereist dat bedrijven zich aanpassen aan de markt, maar ook dat ze nadenken over de manier waarop ze gestructureerd zijn. Mensen met managementverantwoordelijkheden hebben niet meer dezelfde positie als vroeger. Medewerkers verwachten nu van hun managers dat ze met hen communiceren en samenwerken op een gelijk speelveld. "De commando- en controleaanpak werkt niet meer", vult Fischer aan. In plaats van de werkprestaties nauwlettend in de gaten te houden, willen de mensen vertrouwen. Constructieve feedback in beide richtingen neemt steeds meer de plaats in van lof en vermaning van "het hogere niveau". Als algemene vuistregel geldt: hoe minder gecentraliseerd vermogen er in een bedrijf is, hoe beter de wendbaarheid van de praktijk. De geloofssprong die hiervoor nodig is, is voor beide partijen niet altijd even gemakkelijk. Aan de ene kant heb je managers die moeite hebben om de teugels te laten vieren, die de overdracht van kennis zien als een risico voor hun macht en dus voor hun positie binnen de organisatie. Aan de andere kant heb je onzekere of overbelaste medewerkers die beter presteren in duidelijke structuren met precieze richtlijnen. Het goede nieuws is dat een bedrijf er baat bij kan hebben als niet alle medewerkers wendbaar zijn. Een evenwichtige mix van agile en traditionele benaderingen is volledig gezond. Elke organisatie moet de juiste balans vinden voor haar specifieke behoeften - er is immers geen "one-size-fits-all" oplossing.

De digitale transformatie en de vraag naar meer flexibiliteit brengen nieuwe uitdagingen met zich mee, in de eerste plaats voor HR-deskundigen en -Managers.

Prof. Dr. Stephan Fischer

Wendbaarheid is aantrekkelijker

Uit een studie van 2013 is gebleken dat de wendbaarheid van een bedrijf een aanzienlijke en positieve invloed heeft op het imago van het bedrijf. Het moet echter gezegd worden dat deze studie enkel ingenieurs uit technische bedrijven heeft bevraagd. In de strijd om jong talent en gespecialiseerde werknemers kan wendbaarheid echter een doorslaggevend voordeel zijn ten opzichte van de concurrentie. In hoeverre bedrijven hiervan kunnen profiteren, hangt af van de grote rol die wendbaarheid speelt bij de werving, het behoud en de ontwikkeling van HR. Dit is geenszins een gemakkelijke opgave. HR-experts hebben vooralsnog geen manier om de wendbaarheid van sollicitanten tijdens het selectieproces te testen, en ook de bekwaamheidstesten ontbreken. Een belangrijk punt dat naar voren komt is welke stimuleringssystemen kunnen worden gebruikt om medewerkers met affiniteit voor wendbaarheid te motiveren. Gepersonaliseerde doelafspraken zijn immers contraproductief in een agile cultuur die streeft naar het bevorderen van samenwerking. Zonder specifieke instructies blijft het risico bestaan dat bedrijven en sollicitanten niet op elkaar aansluiten.

Lijkt het in het licht van al deze onzekerheid niet verleidelijk om weinig of geen aandacht te besteden aan wendbaarheid? Maar misschien wilt u nog eens nadenken, zoals Fischer waarschuwt: "Als je het niet doet, doet iemand anders het wel!"