Digitale vaardigheid - organisaties die digitaal vaardig zijn, hebben een voorsprong

Al een aantal jaar horen we dat organisaties hun digitale adoptie, digitale vaardigheden en wendbaarheid moeten verbeteren om een succesvolle digitale transformatie te bereiken. Digital dexterity is nu aan deze lijst toegevoegd. Zijn al deze modewoorden niet hetzelfde? 

Britt Bürgy: Ze zijn zeker nauw met elkaar verbonden. In feite vullen ze elkaar aan, omdat ze betrekking hebben op verschillende digitale struikelblokken. Digitale adoptie wordt bereikt zodra alle verstoringen en obstakels zijn overwonnen. Alleen dan kan een organisatie zich snel aanpassen aan veranderingen en nieuwe technologieën winstgevend gebruiken. 

In dat geval, waarom werken organisaties dan niet direct aan hun digitale vaardigheid? 

Britt Bürgy: Nou, je ziet, je kunt het een niet hebben zonder het ander. Om een hoog niveau van digitale vaardigheid te bereiken, moet je investeren in de digitale vaardigheden van je medewerkers, agile werkmethoden toepassen en digitale druk verminderen. Je moet digitale adoptie opbouwen. Dat betekent ervoor zorgen dat medewerkers digitale technologieën accepteren en integreren in hun dagelijkse werkprocessen. Digitale vaardigheid wordt alleen bereikt wanneer alles samenkomt. 

Organisaties bieden hun medewerkers al jarenlang aanvullende trainingen, gebruiken agile werkmethoden en investeren in digitale transformatieprojecten. Zouden de meeste van hen niet allang een hoog niveau van digitale vaardigheid moeten hebben bereikt? 

Britt Bürgy: De belangrijkste vraag is waarom, ondanks deze investeringen, zoveel organisaties nog ver achterliggen op hun digitaliseringsdoelen. Dit is waar het interessant wordt. Digitale vaardigheid verlegt de focus van individuele maatregelen met betrekking tot de arbeidskrachten naar de bedrijfsstructuur. Met andere woorden, het gaat niet zozeer om instrumentele bekwaamheid, hoewel dat natuurlijk ook nodig is. Digitale vaardigheid gaat over de organisatorische aanpassingen die nodig zijn om een cultuurverandering naar digitale adoptie mogelijk te maken. 

Dat klinkt als veel werk. Waar kunnen organisaties beginnen? 

Britt Bürgy: De belangrijkste gebieden om aan te pakken bevinden zich op het snijvlak van cultuur en technologie. Ten eerste moeten het hoger management en het middenmanagement erkennen dat organisatorische veranderingen noodzakelijk zijn. Ze moeten een gedeelde visie ontwikkelen die de volgende vragen beantwoordt: Hoe kan een cultuur van innovatie worden omarmd, welke vorm kan continu leren aannemen, en hoe kan er een situatie worden gecreëerd waarin medewerkers altijd openstaan voor digitale verandering? 

Nadat deze uitdaging is aangegaan, moeten bestaande structuren en processen worden aangepast in overeenstemming met de visie. In de meeste gevallen betekent dit dat er meer nadruk wordt gelegd op vaardigheden en rollen dan op posities en functies. Pas dan kunnen zelfgeorganiseerde teams samenwerken in platte hiërarchieën. Dit zijn geen gemakkelijke stappen. 

Organisaties zullen ongetwijfeld technologie gerelateerde uitdagingen tegenkomen tijdens dit proces... 

Britt Bürgy: In feite hebben de grootste uitdagingen zelden betrekking op de technologie zelf. Het is veel moeilijker om medewerkers in staat te stellen om het tempo bij te houden en mee te willen gaan met technologische ontwikkelingen. Een digitaal adoptieplatform zoals de tts performance suite speelt hierbij een belangrijke rol. Enerzijds helpt het gebruikers bij vragen over nieuwe toepassingen, rechtstreeks op de werkplek. Anderzijds bevordert het begrip van nieuwe processen. Het platform geeft medewerkers dus een hoog niveau van zekerheid in hun dagelijkse werk en zorgt ervoor dat ze openstaan voor veranderingen - een belangrijke voorwaarde voor de noodzakelijke cultuurverandering. 

Je hebt herhaaldelijk benadrukt hoe belangrijk een cultuurverandering is. Denk je dat veel organisaties nog steeds onderschatten hoe cruciaal een digitale cultuur is voor het succes van hun digitale transformatie? 

Britt Bürgy: Een paar jaar geleden zou mijn antwoord op deze vraag beslist ja zijn geweest. Na talloze kostbare mislukkingen hebben de meeste organisaties nu echter ingezien dat de technologie zelf slechts een deel van de oplossing is. Uiteindelijk bepaalt de digitale cultuur van een organisatie of en hoe nieuwe technologieën efficiënt worden gebruikt. Wat vermeend een zachte factor is, leidt tot harde feiten - in de vorm van concurrentie-achterstand die een existentiële bedreiging vormt voor een organisatie. 

Waar moet de verantwoordelijkheid voor digitale vaardigheid binnen een organisatie liggen? 

Britt Bürgy: Kleinere organisaties kunnen één persoon aanwijzen die verantwoordelijk is voor digitale vaardigheid. Deze persoon kan de huidige situatie identificeren, belangrijke prestatie-indicatoren definiëren en analyseren, en in overleg met het hoger management en HR-management passende maatregelen afleiden en hun succes monitoren. 

En wat betreft grotere organisaties? 

Britt Bürgy: Bij grotere organisaties en bedrijven ligt de verantwoordelijkheid in eerste instantie bij het management. Zij moeten digitale vaardigheid stevig verankeren als een strategisch doel binnen de organisatie en de benodigde middelen beschikbaar stellen. 

Als het gaat om daadwerkelijke implementatie, moeten IT en HR zo nauw mogelijk samenwerken. Terwijl IT ervoor zorgt dat digitale technologieën en processen soepel verlopen, bevordert HR de digitale vaardigheden van medewerkers. Het is van cruciaal belang dat alles naadloos verloopt. Als het management, IT en HR afzonderlijk werken, zal er geen vooruitgang worden geboekt. 

Het lijkt erop dat digitale vaardigheid geen hype is, maar een echte competitieve factor. Ben je het daarmee eens? 

Britt Bürgy: Ja, absoluut. Digitale vaardigheid is uiteindelijk een kritieke succesfactor. Diverse studies hebben aangetoond dat organisaties die digitaal bekwaam zijn systematisch en winstgevend gebruik maken van nieuwe technologieën. Ze nemen bijvoorbeeld beslissingen op basis van gegevensanalyse en stellen innovatieve offertes op voor klanten op basis daarvan. Ze kunnen zich ook snel aanpassen aan de voortdurend veranderende eisen van een wereld vol volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Dit stelt deze organisaties in staat om een voorsprong te behouden. Ze profiteren van meer zakelijk succes en een hoger niveau van medewerkerstevredenheid dan hun concurrenten.