Het "Agile Manifesto" of de noodzaak om flexibel in te spelen op veranderingen

Het "Agile Manifesto" of de noodzaak om flexibel in te spelen op veranderingen

Het "Agile Manifesto" werd oorspronkelijk beschouwd als een credo voor waardetoevoegende samenwerking in softwareontwikkeling. Vandaag, bijna 20 jaar later, worden bedrijven over de hele wereld geleid door deze tijdloze idealen. Bekijk de vier basisprincipes en maak van de gelegenheid gebruik om uw eigen prioriteiten kritisch te bekijken.

Vier leidende principes, twaalf principes - het "Agile Manifesto" is in 2001 geschreven door 17 trainers, consultants en ontwikkelaars als basis voor waardetoevoegende samenwerking in softwareontwikkeling. Bijna 20 jaar later oriënteren bedrijven uit de meest uiteenlopende bedrijfstakken wereldwijd zich op de toen geformuleerde idealen. In tijden van grote onzekerheid zijn een wendbare houding en het vermogen om flexibel te reageren op veranderingen voor velen van levensbelang geworden.

De vier basisprincipes

Een blik op de vier leidende principes van het "Agile Manifesto" kan bedrijven helpen om zich bewust te worden van hun eigen strategie en deze zo nodig aan te passen om concurrerend te blijven in de huidige volatiele omgeving.

In de oorspronkelijke tekst van het "Agile Manifesto" staat
"Wij laten zien dat er betere manieren zijn om software te ontwikkelen  door in de praktijk aan te tonen dat dit werkt en door anderen ermee te helpen. Daarom verkiezen we:

  • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
  • Werkende software boven allesomvattende documentatie
  • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
  • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd." 

Maar welke betekenis hebben deze richtlijnen voor industrieën buiten de IT? De werkende realiteit van mensen die bijvoorbeeld in het onderwijs of in productiebedrijven werken, verschilt immers enorm van die van de IT-omgeving.

Leidend principe 1: " Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen“

Het is duidelijk: processen en hulpmiddelen zijn afhankelijk van de mensen die ze gebruiken - maar niet andersom. Daarom zullen ze, hoewel ze het teamwerk kunnen ondersteunen, nooit de plaats innemen van persoonlijke gesprekken en individuele communicatie. Dit betekent echter niet dat medewerkers zonder proceskennis kunnen. Integendeel: om de bestaande tools op de meest waardecreërende manier te gebruiken, is het essentieel om hun functie en hun voordelen tot in detail te kennen. In geval van twijfel moeten de behoeften van de gebruikers echter boven strikte regels worden geplaatst.

Voor zelfreflectie:

  • Welke processen en hulpmiddelen worden in uw organisatie in overweging genomen?
  • Ondersteunen deze processen en hulpmiddelen iedere medewerker echt bij het geven van het beste van zichzelf?

Leidend principe 2: " Werkende software boven allesomvattende documentatie“

De documentatie heeft zijn rechtvaardiging en zijn betekenis, dit leidende principe stelt dat niet ter discussie. Het gaat er veeleer om dat ontslagen worden vermeden en dat men zich ervan bewust is dat bergen documentatie ook bergen arbeidstijd opslokken - zowel voor de auteur als voor de ontvanger. Kennis moet daarom op een ongecompliceerde manier worden verankerd in het dagelijkse bedrijfsleven. Goede documentatie helpt niet alleen, maar zorgt er ook voor dat waardevolle, goed functionerende (!) producten in een vroeg stadium kunnen worden geleverd.

Voor zelfreflectie:

  • Draagt kennismanagement in uw organisatie bij aan de totstandkoming van waardevolle producten?
  • Heeft u soms de indruk dat u documentatie alleen maar schrijft om deze te maken? Waarom is dat zo?

Leidend principe 3: " Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen“

Observeren, luisteren, vragen stellen - continue samenwerking met de klant is fundamenteel voor agile teams. In de klassieke aanpak begint de ontwikkeling van een product met contractonderhandelingen en eindigt met de acceptatie van het product. In de tussenliggende tijd is er vaak weinig of geen uitwisseling tussen productontwikkelaar en klant. Bij agile projecten is de klant daarentegen vanaf het begin betrokken bij het ontwikkelingsproces. De persoonlijke uitwisseling is veel belangrijker dan het contract, dat in principe bedoeld is om alle eventualiteiten te dekken.

Voor zelfreflectie:

  • Hoe goed kent u de behoeften van uw klanten?
  • Welke methode gebruikt u om vroegtijdig te herkennen of de omgeving van uw klanten en hun behoeften zijn veranderd?

Leidend principe 4: "Inspelen op verandering boven het volgen van een plan“

Een agile cultuur omvat de bereidheid om te leren en het vermogen om flexibel te reageren op nieuwe omstandigheden. Inspelen op veranderingen heeft dus voorrang op het strikt naleven van de plannen. Dit betekent echter niet dat agile teams planloos of zelfs doelloos werken. Zij richten zich met name op één doel, namelijk datgene wat de grootste waardebijdrage belooft. Zij stellen echter regelmatig hun werkwijze en resultaten ter discussie om te leren van hun ervaringen.

Voor zelfreflectie:

  • Hoe slaagt u erin zich aan te passen aan de veranderende realiteit en toch dichter bij uw visie te komen?
  • Kent, deelt en ondersteunt het hele team deze visie?

Inspecteren en aanpassen

Heeft u tijdens het lezen nagedacht over hoe u deze richtlijnen kunt toepassen op de realiteit van uw werk? Misschien bent u vastgelopen op de ene of de andere vraag en heeft u nagedacht over hoe uw bedrijf op dit moment gepositioneerd is. Maar dit is slechts de eerste stap. Als je echt iets wilt veranderen, moet je ook collega's en klanten met hun verschillende behoeften in je overwegingen betrekken. En als u eenmaal tot een beslissing bent gekomen, moet u - in overeenstemming met uw agile aanpak - het lef hebben om deze met terugwerkende kracht te herzien en de nodige aanpassingen door te voeren.