Is true agility just a pipe dream?

Is ware wendbaarheid slechts een utopie?

Wendbaarheid is misschien wel een trend, maar er zijn maar weinig bedrijven die het echt onder de knie hebben. Terwijl de meeste bedrijven nieuwe methoden invoeren, processen aanpassen of kiezen voor nieuwe softwareoplossingen, wat natuurlij kgoed is, staan ze op zichzelf nog ver af van "echte" wendbaarheid. Waarom is het precies zo moeilijk om agility in de praktijk te brengen?

Als je echte wendbaarheid of ‘agility’ wilt bereiken, zul je de bekende principes van het dagelijkse werk moeten doorbreken. In plaats van actie te ondernemen van bovenaf, zoals de traditie voorschrijft, vraagt echte wendbaarheid om een heroverweging in de richting van een bottom-up benadering. De visie is om van het team - niet het management - de hoeksteen van wendbaarheid te maken. De teamleden werken zowel intern als met de klant samen en ontwikkelen zelfstandig beheerde oplossingen voor de problemen waarmee ze geconfronteerd worden. Het team neemt autonoom beslissingen en draagt vanzelfsprekend ook de verantwoordelijkheid voor deze beslissingen.

Wendbaarheid betekent het verliezen van privileges

Wat voor sommigen misschien positief klinkt, wakkert onder andere talrijke angsten aan. Immers, als je wendbaarheid tot een logisch einde brengt, worden gekoesterde hiërarchieën, bestaande kennissilo's en toezichthoudende instanties in gevaar gebracht. Bovendien zijn het juist de mensen die de transformatie in het bedrijf moeten aandrijven die de controle verliezen. En wie houdt ervan om privileges op te geven?

Wendbaarheid vereist een grotere inzet

Tegelijkertijd wordt de druk op het team verhoogd door de wendbaarheid van de manier van werken, omdat individuen zich, in tegenstelling tot conventionele benaderingen, niet langer achter processen kunnen verschuilen. Ze voelen plotseling de zware last van de verantwoordelijkheid die ze dragen en dat vraagt om een grotere betrokkenheid. Bovendien worden problemen zeer snel voelbaar en worden ze dan ook binnen het team besproken. Uiteindelijk heeft echte wendbaarheid niets te maken met feelgood management - het is nooit een doel op zich.  In plaats daarvan worden specifieke doelen centraal gesteld en moet het team uiteindelijk zijn prestaties accepteren op basis van die doelen.

Kan agility werken als een vuurtorenproject?

Bij het lezen van bovenstaande regels heeft u misschien in eerste instantie gedacht aan softwareontwikkeling of bepaalde vuurtorenprojecten waarbij het personeel zich kan uitleven in hun wendbare aspiraties. Misschien gaat u ervan uit dat wendbaarheid alleen kan werken op duidelijk omschreven gebieden. In werkelijkheid is het tegendeel waar - en het is absoluut niet nodig om een bedrijfsbrede "agile strategie" uit te roepen of om scrum te introduceren.

Alles draait om een bottom-up strategie

Terwijl u op weg gaat naar het bereiken van echte wendbaarheid, ligt de nadruk op een bottom-up benadering. Bedrijven moeten hun remmingen afwerpen. Ze moeten hun personeel de kans geven om elkaar te helpen bij het oplossen van klantproblemen zonder externe begeleiding.

Laten we ons bij wijze van voorbeeld voorstellen dat tal van bedrijven tijd en geld investeren in opleidingen en performance support. Zo zorgen ze ervoor dat hun medewerkers toegang hebben tot een gecentraliseerde bron van informatie en hulpmiddelen voor specifieke situaties wanneer dat nodig is. Maar kunnen deze bedrijven er zeker van zijn dat de geboden hulp daadwerkelijk relevant is voor het werk dat in de frontlinie wordt uitgevoerd? Kunnen de HR-afdelingen of -academies echt de ondersteuning bieden die hun medewerkers nodig hebben in alle verschillende werkomgevingen en met al hun verschillende kennisbehoeften?

Het delen van kennis en het ondersteunen van elkaar

Als we eerlijk zijn tegen onszelf, is het antwoord op die vraag "Nee". Daarom moeten bedrijven hun personeeleen stem geven en hen in staat stellen elkaar te ondersteunen, kennis te delen of problemen in teamverband op te lossen zonder richting te geven aan hoge of bureaucratische hindernissen. Het senior management moet de verleiding weerstaan om met argwaan tussenbeide te komen of de gekozen aanpak te analyseren. Dit is vooral een kwestie van cultuur, niet van techniek.

De waarde van knowhow

Je vraagt je waarschijnlijk af waarom een bedrijf deze stap zou moeten nemen. Welnu, ten eerste beschikken de medewerkers over aanzienlijke kennis over het bedrijf, de producten en de processen. Ten tweede is het inzicht van de medewerkers in de problemen en wensen van klanten een waardevolle troef die ervoor zorgt dat het bedrijf de concurrentie in de toekomst kan bijbenen.

Teams die aan de frontlinie werken weten of het beleid, de procedures en de producten goed worden ontvangen door de klanten. Daarom zijn zij ook degenen die - mits ze de kans krijgen - hun expertise kunnen inzetten om oplossingen te ontwikkelen en dingen beter te maken. Zij kunnen dit alles doen als een onbewaakt, autonoom team - geheel volgens een bottom-up benadering en zonder dat het woord "agile" ooit wordt genoemd.

Het delegeren van verantwoordelijkheid en het ontwikkelen van vertrouwen

Bedrijven die echt grip hebben op wendbaarheid stellen daarom vertrouwen in hun teams en geven ze meer verantwoordelijkheid - zonder zich met hun zaken te bemoeien. Het spreekt voor zich dat een dergelijke mentaliteitsverandering ook risico's met zich meebrengt. Maar betekent dit dat deze visie een utopie moet blijven? Wat zou er immers gebeuren als een bedrijf zijn concurrentievoordeel zou verliezen doordat het zich vastklampt aan de commando- en controlebenadering van de industriële wereld en geen "wendbaar" antwoord geeft op de huidige VUCA-omgeving?