„Change führt in der Umsetzung nur agil zum Ziel“
Laura Heß
Wenn Sie an die Technologiesprünge der letzten Jahre denken und ganz aktuell an die massiven Veränderungen auf den globalen Märkten: Glauben Sie, dass Change Management in den Unternehmen einen angemessenen Stellenwert einnimmt?
Eva Beiner: Ich denke schon. Meine Beobachtung ist, dass Change Management von den meisten Unternehmen inzwischen als wichtiges und werthaltiges Thema wahrgenommen wird. Zwar fehlen in vielen kleineren Organisationen mit hoher Aufgabenverdichtung immer noch Mitarbeitende, die sich ausschließlich ums Change Management kümmern. In gut strukturierten Unternehmen ist das aber schon lange nicht mehr so. Da gab es in den letzten 15 Jahren eine deutlich positive Entwicklung. Ich lege allerdings Wert darauf, dass Change Management kein Krisenmanagement ist. Das sollte man nicht in einen Topf werfen.
Katrin Kulkowski: Ich denke auch, dass Change Management mittlerweile von vielen Unternehmen als wichtig wahrgenommen wird. Leider fehlt es aber oft auch an der notwendigen Nachhaltigkeit. Verschiedene Befragungen zeigen, dass es bei der Umsetzung immer noch hakt, weil sich Mitarbeitende nicht richtig abgeholt fühlen oder mangelnde Unterstützung beklagen. Das Gefälle zwischen angestrebten Zielen, Planung und Umsetzung ist also nach wie vor groß. Und das zeigt mir, dass immer noch zu wenig investiert wird, wenn es um Change Management geht.
Gerade im Bereich der Digitalisierung fällt die Bilanz von Change-Projekten bislang nicht sehr positiv aus. Internationale Studien zeigen, dass etwa 70 Prozent der Digitalisierungsvorhaben scheitern bzw. nicht die angestrebten Ziele erreichen. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?
Katrin Kulkowski: Bei vielen Digitalisierungsvorhaben wird vorrangig auf Strukturen und technische Details geachtet. Tatsächlich liegt es am Ende aber an den Mitarbeitenden, wie erfolgreich die Umsetzung in der Praxis ist. Das wird häufig nicht angemessen oder viel zu spät berücksichtigt. Unternehmen sollten sich deshalb Fragen stellen wie: Passt die Usability zu meiner gewünschten Prozesseffizienz? Nehme ich alle Mitarbeitenden mit? Und wie kann ich sie bei ihren Aufgaben optimal unterstützen? Dabei nimmt Digital Adoption einen zentralen Stellenwert ein. Sie entsteht, wenn Mitarbeitende am Arbeitsplatz bedarfsgerecht im richtigen Moment unterstützt werden. Auf diese Weise werden in kürzester Zeit Handlungskompetenz und damit auch die nötige Akzeptanz für Change-Projekte aufgebaut.
Eva Beiner: Möglicherweise liegt die schlechte Bilanz ja auch an den Studien. Aus denen geht nämlich nicht immer klar hervor, wie Scheitern definiert ist. Wenn wir von Implementierungsprojekten sprechen, die den Zeit- oder Budgetrahmen sprengen, dann scheitern vermutlich sogar 98 Prozent. Aber fahren sie deshalb auch voll gegen die Wand? Nicht unbedingt. Das passiert eigentlich nur, wenn der Faktor Mensch nicht ernst genommen wurde. In diesen Fällen ist meistens jedoch nicht das Change Management für das Scheitern verantwortlich, sondern fehlende Risikobetrachtung und eine mangelhafte Projektplanung.
Katrin Kulkowski, Senior Partner Manager & Senior Knowledge Transfer Consultant bei tts
Heute finden Veränderungen viel schneller und umfassender statt. Darauf muss sich das Change Management einstellen, und das bedeutet in der Praxis vor allem: einen klaren Fokus setzen.
Wie wichtig ist bei Implementierungsprojekten der Erfolgsfaktor Zeit?
Eva Beiner: Zeit ist sehr wichtig, schon allein wegen der Frage, wann ein Projekt erfolgreich oder gescheitert ist. Das lässt sich nämlich gar nicht so einfach beantworten. Wenn eine Organisation neue Prozesse einführt und die Stellenbeschreibungen ändert, ist das Projekt erfolgreich abgeschlossen, sobald in HR die neuen Stellenkürzel vorliegen – jedenfalls mit Blick auf die erste Projektdefinition. Aus der Change-Perspektive ist das Projekt zu diesem Zeitpunkt aber nicht einmal ansatzweise abgeschlossen. Meistens funktioniert die Zusammenarbeit noch nicht, die Kommunikation läuft auch noch nicht rund. Das ist aber kein Beinbruch, denn Change braucht Zeit. Wenn ich Leute dazu bringen will, ihr Verhalten zu ändern, dann passt das in der Regel nicht auf die Zeitleiste eines Implementierungsprojekts. Dieser Diskrepanz muss ich mir bewusst sein. Es ist dann der Job des Change Managers, weiter geduldig gerade mit den Leuten zu arbeiten, die keine Lust auf Veränderung haben und sagen: „Das haben wir ja noch nie so gemacht!“ Mit ihnen arbeiten heißt aber auch, dass sie es sich mit ihrem Unwillen nicht einfach bequem machen können.
Warum ist die Kluft zwischen Theorie und Praxis beim Change Management immer noch so groß und unkalkulierbar?
Katrin Kulkowski: Es heißt ja, nichts ist so beständig wie der Wandel, und das gilt eben auch für viele Theorien, deren Grundlagen aus der vordigitalen Zeit stammen. Heute finden Veränderungen viel schneller und umfassender statt. Darauf muss sich das Change Management einstellen, und das bedeutet in der Praxis vor allem: einen klaren Fokus setzen. Aus diesem Grund sollte bei jedem Change-Projekt geklärt sein, was es wirklich braucht, um die Veränderungen umzusetzen. Dabei ist wichtig, dass die Maßnahmen auch zur Unternehmenskultur passen und zum Projekt selbst auch.
Beim klassischen Change Management werden Veränderungsprojekte vorwiegend top-down geplant und umgesetzt. Halten Sie diese Vorgehensweise noch für zeitgemäß?
Eva Beiner: Nein, ganz abgesehen davon, dass Change-Projekte nach dem Wasserfallmodell meines Erachtens noch nie funktioniert haben. Change führt in der Umsetzung nur agil zum Ziel, weil ich meine gewählten Maßnahmen korrigieren können muss, wenn ich feststelle, dass sie nicht funktionieren. Das zeigt sich aber erst im Vorgehen anhand vieler Details. In klassischen Top-down-Ansätzen ist die Überprüfung dieser Details nicht vorgesehen. Beim agilen Change Management geht das. Deshalb ist es jedem Top-down überlegen.
Katrin Kulkowski: Heute funktioniert dieser Ansatz einfach nicht mehr, da die Veränderungen agil stattfinden und auch so umgesetzt werden müssen. Wichtig dabei ist, dass die für Planung und Umsetzung benötigten Personen involviert sind. Dafür braucht es einen interdisziplinären Ansatz, an dem Change Agents, Change-Empfänger und Unternehmensleitung beteiligt sind. Natürlich ist auch die Unterstützung seitens des Managements erforderlich, aber rein top-down durchgeführte Veränderungsprojekte erzielen kaum nachhaltige Effekte.
Eva Beiner, Director bei BearingPoint
Das obere und mittlere Management muss verstehen, dass Veränderung nur stattfindet, wenn es voll dahintersteht und dafür arbeitet. Fehlt das, findet der geplante Change nicht statt.
Die Mitarbeitenden spielen bei jedem Change-Projekt eine Schlüsselrolle, weil sie die Veränderung mittragen und am Ende umsetzen müssen. Mit welcher Unternehmenskultur gelingt das Ihrer Erfahrung nach besser, mit welcher weniger gut?
Eva Beiner: Change funktioniert grundsätzlich in jeder Kultur, allerdings nicht mit den gleichen Maßnahmen. In Organisationen mit ausgeprägten Hierarchien muss das Management stärker in die Pflicht genommen werden, weil es den Wandel nach oben und unten treiben kann. Außerdem müssen die Anweisungen erfahrungsgemäß kleinteiliger sein, damit sie wie vorgesehen umgesetzt werden. Eine wichtige Rolle spielt auch die Fehlerkultur, weil sie darüber entscheidet, ob die Menschen eher Angst vor Veränderungen oder Lust darauf haben. In Unternehmen mit flachen Hierarchien und hoher Eigenverantwortung erzeugen Change-Projekte eher weniger Reibung, weil die Leute daran gewöhnt sind, neue Situationen für sich einzuordnen, und nicht so sehr auf Anweisungen warten. Sie sind oft neugieriger und von sich aus motivierter.
Katrin Kulkowski: Wichtig sind zudem eine offene Kommunikation, eine interdisziplinäre Koalition sowie eine ausgeprägte Fehler- und Feedbackkultur. Außerdem sollten alle Eckpfeiler, die zur erfolgreichen Umsetzung von Change-Management-Projekten wichtig sind, als Werte im Unternehmen verankert sein und aktiv gefördert werden. So lässt sich eine Überforderung der Mitarbeitenden weitgehend vermeiden, weil die Veränderungen innerhalb von vertrauten Konstanten stattfinden.
Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren für geplante Veränderungen?
Eva Beiner: Für mich gibt es vor allem einen: Das obere und mittlere Management muss verstehen, dass Veränderung nur stattfindet, wenn es voll dahintersteht und dafür arbeitet. Fehlt das, findet der geplante Change nicht statt.
Katrin Kulkowski: Eine gute Strategie und Transparenz im Projekt und in der Kommunikation, um die Widerstände so gering wie möglich zu halten. Auch die richtigen Ressourcen gehören dazu – das können Personen, ein angemessenes Budget oder Zeitressourcen sein. Fehlt es daran, geht Change-Projekten schnell die Puste aus.
Was sind die typischen Don’ts, also die Dinge, die tunlichst vermieden werden sollten?
Eva Beiner: Als externer Change Manager sollte man nie glauben, dass man den Change vollzieht. Den machen das Unternehmen und die Mitarbeitenden. Ich unterstütze dabei. Dann, ganz allgemein: Nicht zu sehr auf KPIs schauen, weil man ständig Gefahr läuft, Maßnahmen weniger aufgrund der „Risikolage“ als aufgrund der unschönen Kennzahlen zu planen. Natürlich ist Erfolgsmessung wichtig, aber manche Erfolge stellen sich später ein als gedacht. Und wer zu sehr an den Zahlen klebt, kann aus Abweichungen zu früh die falschen Schlussfolgerungen ziehen. Wie gesagt: Change braucht Zeit. Ebenfalls ein Don’t sind für mich Checklisten, die suggerieren, dass der Change erledigt ist, wenn alle Punkte abgehakt sind. Checklisten sind hilfreich, aber sie dürfen in der Abarbeitung nicht zu wildem Aktionismus führen.
Katrin Kulkowski: Für mich ein klares Don’t ist, Change Management erst am Ende eines Projektes zu berücksichtigen und erst dann die Maßnahmen greifen zu lassen. Change Management beginnt mit dem Projektstart und geht auch dann noch weiter, wenn zum Beispiel die Einführung einer Software bereits erfolgt ist. Was auch nicht geht: den Betroffenen nur das Was und Wie erklären. Die Mitarbeitenden wollen auch verstehen, warum ein Change stattfindet. Ein weiterer Punkt: Widerstände nicht einfach unter den Teppich kehren, sondern aktiv damit umgehen, offen für Feedback sein und auch Schritte selbst hinterfragen. Dies lässt sich zum Beispiel gut im Rahmen eines Piloten praktizieren oder bei einer Umsetzung in Etappen. Auf diese Weise können unberücksichtigte oder falsch geplante Faktoren identifiziert werden.
Wie lässt sich gegensteuern, wenn Change-Projekte festgefahren sind oder aus dem Ruder laufen?
Eva Beiner: Wenn wirklich gar nichts vorwärtsgeht, hilft eigentlich nur noch: den Reset-Knopf drücken und von vorne beginnen. Wichtig dabei ist, dass man ins Gespräch mit den Betroffenen kommt, um herauszufinden, wo es hakt. Manchmal sind es ja auch nur Kleinigkeiten, an denen ein ansonsten guter Ansatz scheitert.
Katrin Kulkowski: Auf jeden Fall in die Kommunikation gehen und einen ehrlichen Review machen. Dazu gehört für mich auch ein genauer Blick auf eventuell vorhandene Lücken beim Empowerment, das für mich zu den grundlegenden Erfolgsfaktoren jedes größeren Change-Projekts gehört. Systematisches Empowerment steigert die Motivation der Mitarbeitenden, stärkt selbstverantwortliches Lernen und erleichtert die Übernahme von Verantwortung. Und das ist wichtig, weil Change nur dann nachhaltig gelingt, wenn die Mitarbeitenden die veränderten Prozesse annehmen und effizient ausführen können.
