"Il vaut la peine d'investir dans le leadership virtuel"

Matthias Langenbacher: Monsieur Klampfer, entre-temps, pratiquement toutes les grandes entreprises ont introduit le télétravail et ont constaté que, dans l'ensemble, cela fonctionne bien. Où est le problème ?

Wolfgang Klampfer: Si le télétravail est assimilé au transfert du poste de travail au bureau vers le bureau à domicile, il n'y en a pas. Il suffit d'un ordinateur portable, d'un bureau et d'une connexion Internet stable. Mais le télétravail ne signifie pas seulement un changement de lieu. Ce qui est bien plus important, c'est l'impact qu'il a sur les relations entre les collaborateurs lorsqu'ils ne se rencontrent plus que virtuellement. Comment le rôle et le statut, la communication et la coopération changent-ils ? Comment impliquer activement chaque personne et que puis-je faire si la technologie ne fonctionne pas ? Derrière toutes ces questions se cachent des exigences qui dépassent de nombreuses personnes et qui agitent de plus en plus d'organisations.

M. Langenbacher: Siemens aussi ?

W. Klampfer: Oui, chez nous, cela a peut-être été remarqué plus tôt que dans des entreprises plus petites, parce que nos équipes de management sont réparties à l'international depuis des années. Mais là aussi, la crise sanitaire a joué un rôle d'accélérateur. Lorsque la pandémie a éclaté, nous avons vraiment pris conscience de la masse de personnes qui avaient besoin d'aide pour passer à des réunions virtuelles. De plus, nous avions introduit Microsoft 365 à peu près au même moment. Cela a ajouté à l'incertitude. Ce qui était intéressant à l'époque, c'était l'attente non exprimée envers les cadres, selon la devise : vous pouvez gérer cela, vous êtes des cadres. Mais de nombreux cadres étaient tout aussi dépassés par la nouvelle infrastructure et la situation globale totalement différente. Jusqu'à ce moment-là, il n'y avait pratiquement pas eu de formation sur le sujet du leadership virtuel.

M. Langenbacher: Pour soutenir le travail d'équipe virtuel, vous et votre équipe People-Excellence avez introduit peu après #collaboGreat. Quelle est la particularité de ce concept de formation ?

W. Klampfer: En tant qu'équipe qui innove dans le domaine de l'apprentissage, il nous a été très facile de passer à la collaboration virtuelle. Nous nous sommes donc demandé comment partager nos idées et nos méthodes pour que les cadres se sentent à nouveau à l'aise ou, du moins, qu'ils soient suffisamment performants pour que les équipes restent soudées et que le lien avec l'entreprise ne se distende pas.

Bien sûr, nous aurions pu simplement renvoyer à notre LMS, qui contient des milliers de contenus sur des sujets comme le leadership virtuel ou les réunions virtuelles. Mais nous ne voulions pas le faire, car les gens sont complètement dépassés et il leur faut trop de clics pour accéder à un contenu d'apprentissage qui ne correspond souvent pas du tout à leur problématique.

Au lieu de cela, nous voulions une solution pragmatique et aussi facile d'accès que possible. Finalement, nous avons opté pour un Collaboration Hub avec une approche basée sur des cas d’usage sur SharePoint. Basé sur un cas d’usage signifie que nous choisissons une situation concrète dans laquelle se trouve une personne, par exemple "Comment mener des réunions d'équipe virtuelles". Ensuite, nous présentons aux utilisateurs une solution précise, étape par étape, dans le cadre d'un cas d’usage avec une vidéo d'introduction, des infographies et d'autres éléments, c'est-à-dire une meilleure pratique au lieu de 20 solutions possibles qui ne feraient que semer la confusion.

M. Langenbacher: Combien de ces bonnes pratiques avez-vous mises en œuvre ?

W. Klampfer: Au total, nous avons réalisé pour #collaboGreat 13 "How to" stories autour des sujets du travail d'équipe virtuel, du leadership virtuel ou de l'assistance technique, couvrant ainsi toutes les questions importantes. Et comme il fallait aller vite, nous nous sommes mis d'accord : À partir du premier cas d’usage, nous allons en direct et nous ajoutons une nouveau cas d’usage toutes les trois semaines. Cette approche agile a été une bonne décision, car nous avons progressé rapidement, avons reçu un précieux feedback dès le début et avons pu attirer l'attention sur le projet toutes les trois semaines.

M. Langenbacher: Vous avez mis en œuvre #collaboGreat en collaboration avec tts. Comment les rôles étaient-ils répartis ?

W. Klampfer: tts a pris en charge toute la gestion du projet. Cela nous a permis de nous concentrer sur le travail de fond, sans devoir penser en permanence aux délais, aux milestones ou aux livrables. En outre, tts s'est occupé de la réalisation du Collaboration Hub, c'est-à-dire qu'il a élaboré et mis en œuvre le concept SharePoint pour #collaboGreat, organisé des ateliers, créé les vidéos pour toutes les stories et pris en charge la conception graphique des infographies pour les étapes de la solution. Ce qui était bien aussi, c'est que tts, en tant que Project Owner, pouvait travailler directement en direct dans SharePoint. Tout s'est donc déroulé très rapidement. En fait, nous n'avons "que" rédigé les stories.

M. Langenbacher: Comment a été reçu #collaboGreat ?

W. Klampfer: Tout à fait positif. Même les personnes expérimentées dans l'utilisation d'outils technologiques ont dit : "C'est attrayant, accessible en un ou deux clics et rendu super compréhensible". Entre-temps, d'autres départements nous demandent de plus en plus souvent s'ils peuvent établir un lien vers les cas d’usage afin d'attirer l'attention de leurs collaborateurs sur l'offre d’accompagnement. Certains souhaitent même utiliser les cas d’usage sur leur propre plateforme, afin que les utilisateurs puissent y accéder dans leur environnement de travail quotidien.

M. Langenbacher: Les cas d’usage sont-ils réservés aux cadres ou tout le monde peut-il y avoir accès ?

W. Klampfer: Lorsque l'idée a été lancée lors d'une conférence de management, l'attention s'est d'abord portée sur les cadres. Mais chez People Excellence, nous avons tout de suite compris que c'était notre sujet, que nous voulions le promouvoir et que nous voulions bien sûr prendre en compte tous les collaborateurs. Rien que dans notre secteur, cela représente un groupe cible de 20 000 personnes. Mais dès le premier jour, nous avons aussi dit que les 270.000 employés devaient pouvoir y accéder. Actuellement, nous avons 2.500 utilisateurs uniques avec 24.000 accès et une durée moyenne de consultation de cinq minutes. C'est déjà très bien. Au début, ils n'étaient que 200 à 300, mais après le lancement d'une campagne de communication, cela a vraiment pris de l'ampleur.

M. Langenbacher: D'après votre expérience, également avec #collaboGreat : Quels sont les problèmes typiques rencontrés par les collaborateurs travaillant à domicile, comparés au travail au bureau, et de quel accompagnement particulier ont-ils besoin ?

W. Klampfer: Malgré toute la virtualisation et les nombreux outils de premier ordre, nous avons besoin du contact personnel. Nous sommes des êtres de relation, il ne faut pas l'oublier. Peu importe si les équipes sont dispersées : Nous avons besoin de nous rencontrer au moins de temps en temps dans le monde réel - pour échanger personnellement, aller boire un verre ensemble et avoir des conversations décontractées qui nous permettent de mieux nous connaître. Ou tout simplement pour s'amuser.

En matière de collaboration virtuelle aussi, il y a encore beaucoup de marge de progression. Même si tout le monde maîtrise la technologie, il ne faut pas oublier qu'il existe encore des centaines de possibilités pour rendre les réunions plus intéressantes et plus personnelles. Nous avons par exemple toujours un chat ouvert en arrière-plan de Teams, où chacun peut poster quelque chose pendant une réunion et où les autres peuvent réagir. Il peut s'agir d'un sujet, mais aussi de quelque chose de plus personnel.

Et ce qui sera encore plus important à l'avenir, ce sont les soft skills pour la virtualité, c'est-à-dire intégrer les gens, les activer, s'adresser directement à eux par leur nom, percevoir la situation virtuelle dans son ensemble. C'est un défi et cela nécessite de nouvelles compétences, aussi et surtout de la part des cadres.

M. Langenbacher: Comment le rôle des cadres change-t-il dans le cadre du travail d'équipe virtuel ?

W. Klampfer: Nous ne devons pas oublier l'importance des cadres dans tous ces processus de changement. Le fait que les collaborateurs progressent bien dans cet environnement virtuel et dans leur développement personnel dépend justement en grande partie du dirigeant. Les deux dernières années m'ont montré qu'il vaut la peine d'investir davantage dans le leadership virtuel, tout particulièrement dans les compétences des jeunes cadres, car ils sont l'avenir d'une entreprise. Si ces talents préfèrent rester dans leur zone de confort, il ne se passe rien non plus avec les collaborateurs. Il faut des personnes qui montrent la voie en ce qui concerne le leadership, qui entraînent les gens avec eux et qui créent un espace psychologiquement sûr dans lequel les collaborateurs se sentent bien. C'est un défi particulier dans le travail d'équipe virtuel, et les cadres doivent savoir comment le mettre en œuvre.

M. Langenbacher: Quel est pour vous l'intérêt particulier d'aider les gens à utiliser les nouvelles technologies ?

W. Klampfer: Ce thème me touche aussi personnellement. Après de nombreuses années dans le domaine de l'apprentissage et du développement, je constate que l'innovation sur le poste de travail me passionne à nouveau. J'ai tellement envie d'aller de l'avant, d'emmener les gens avec moi et de leur offrir des possibilités qui leur permettent de grandir. Des gens qui rament, qui montrent comment mettre les voiles - je brûle de passion pour cela.