De top vijf van belemmeringen voor Agile werken
Laura Heß
Dichtheid, openheid en transparantie zijn de belangrijkste kenmerken van agile organisatiestructuren. Agility begint in de geest. Toch is het erkennen hiervan en het initiëren van bijbehorende, ingrijpende veranderingen een enorme opgave waar veel specialisten en managers voor terugdeinzen. In plaats daarvan beperken zij zich liever tot het invoeren van agile methoden, die zij vervolgens - nogal fantasieloos - presenteren als de oplossing voor alle problemen.
De top vijf van obstakels
In de praktijk is er een lange lijst van valkuilen die het voor bedrijven moeilijk maken om te transformeren in een agile organisatie. De top vijf zijn:
Wat betekent wendbaarheid?
Belemmering 1: Statische denkwijze
"Hij die gelooft dat hij iets is, is niet langer iets." Dit citaat van de Duitse industrieel Philip Rosenthal sluit perfect aan bij het concept van agility, dat gevormd wordt door postconventioneel denken en ver afstaat van traditie en dogmatisme. Als een vluchtige mentaliteit botst agility met de houding van veel succesvolle ondernemers die troost zoeken in hun routines en hun producten stap voor stap verbeteren. Hetzelfde kan gezegd worden van consultants die een nieuwe methode promoten als de enige oplossing, om nog maar te zwijgen van managers die geloven dat agility betekent dat ze regels en voorschriften kunnen afschaffen. Veel meer dan dat, betekent agility het accepteren van voortdurende verandering, het nastreven van een positieve foutencultuur, het niet vasthouden aan oude rollen en het grijpen van een verlies aan controle als een kans - immers, alleen dan is er echt ruimte voor innovatie.
Belemmering 2: Starre structuren
Silo structuren en starre processen remmen agility af voordat het zelfs maar een kans heeft om wortel te schieten. Werkplek kenmerken zoals individuele kantoren en gesloten deuren, rapportagestructuren en wettelijke voorschriften zijn slechts enkele van de eindeloze voorbeelden van organisatorische routines die zijn geïdentificeerd als belangrijke hindernissen voor agility. Daarom hechten agile organisaties belang aan interdepartementale samenwerking, denken ze na over zaken als mobiel werken en verwerpen ze het idee om functies strikt gescheiden te houden. Ze gaan daarbij weg van een ‘dog eat dog’-mentaliteit en gaan over op een gezamenlijk gevoel van gemeenschap.
Belemmering 3: Uitsluitend aandacht voor technologieën en technieken
In veel gevallen is het ongetwijfeld de technologie die de digitale transformatie van een organisatie in gang zet. In feite zouden veel geavanceerde bedrijfsmodellen onhaalbaar zijn zonder deze technologie. Toch zullen degenen die de agility beperken tot een technologische transformatie, er niet in slagen om een wendbare organisatie op te zetten. Een even ineffectieve aanpak is het introduceren van agile games als geïsoleerde maatregelen. Hoewel dergelijke technieken zeker impulsen voor agility genereren, als ze uit hun context worden gehaald, blijven ze op de middellange termijn achter bij de beoogde doelen. Het is daarom noodzakelijk om een samenhangend, holistisch concept te ontwikkelen dat verder gaat dan de technische en methodologische transformatie.
Belemmering 4: De verkeerde prikkels
Stimuleringsregelingen zijn bedoeld om gespecialiseerde werknemers en managers te motiveren om hun prestaties te verbeteren. Maar conventionele KPI's zijn niet altijd effectief in het creëren van een teamgeest of het bevorderen van agility. Medewerkers die alleen voor zichtbare successen worden beloond, denken misschien niet meer buiten de gebaande paden of verkennen onzeker terrein omdat ze bang zijn dat ze een bonus mislopen. Dit wil niet zeggen dat de stimuleringsregelingen achterhaald zijn, maar het is van vitaal belang om na te denken over hoe ze flexibel kunnen worden ontworpen en welke voorwaarden kunnen zorgen voor een snelle reactie op de markttrends.
Belemmering 5: Geen top-down project opzetten
De meeste bedrijven hebben een gestructureerde hiërarchie, en het is niet ongebruikelijk dat dit gepaard gaat met een cultuur die wordt gedomineerd door angst die agile denken en handelen onmogelijk maakt. Er is een visionair van zo hoog mogelijk in de hiërarchie nodig om ervoor te zorgen dat de gemeenschappelijke waarden van het bedrijf veranderen en er een cultuur van vertrouwen en dialoog kan ontstaan. Alleen als deze persoon het project van bovenaf uitvoert, kan controle evolueren naar vertrouwen, strikte grenzen naar samenwerking en verantwoording naar autonomie.
Conclusie
Agility kan zich overal ontwikkelen waar het dagelijkse werk wordt gevormd door een vluchtige mentaliteit, interdepartementale samenwerking en een cultuur van vertrouwen. Door dit alles te combineren met een samenhangend holistisch concept en zorgvuldig geplande stimuleringsprogramma's creëren organisaties de perfecte voorwaarden om hun innovatieve potentieel volledig te benutten.
Toch streven veel bedrijven nog steeds een nepvorm van agility na, want openstaan voor hoe een project zal evolueren, betekent niet dat je aan het eind niets te tonen hebt voor al je inspanningen. Agility gaat veel meer over het bekijken van fouten als onderdeel van het proces om ervoor te zorgen dat een probleem uiteindelijk op de best mogelijke manier kan worden opgelost - zelfs als dat betekent dat de dingen anders moeten worden gedaan dan oorspronkelijk verwacht.
